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神奈川県中央会では、3つのテーマ(「経営革新情報」、「ビジネスITスキル情報」、「労務管理情報」)による専門家の記事を載せています。

本日は「経営革新」をテーマとした中小企業診断士竹内幸次氏の204回目の記事となります。
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「OODAループで現場革新」

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第204回 革新型経営で人手不足を解消する

 株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「OODAループで現場革新」に続いて、今回は「新型経営で人手不足を解消する」がテーマです。

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中小企業では人手不足感が依然として高い

 中小企業庁の中小企業景況調査(2019年10-12月)によると、全国の中小企業の従業員数過不足DI(「過剰」-「不足」)は▲21.4です。つまり人材不足である中小企業の方が相変わらず多いことが分かります。▲21.4という水準は過去2年間ほぼ同じです。原材料費が高騰する中で、利益を出すために売上高を増やしたいが、自社に合う人が雇用できないために受注や生産を増やすことができずに利益だけが低下するという中小企業は少なくありません。

 

生産性向上に取り組むための人材もいない

 中小企業の生産性向上のための施策は各種あり、国として取り組んでいるものの、現場から考えると、生産性向上のための新規設備を導入したり、クラウド型ソフトウエアを導入したり、原価管理を徹底するにも、その業務を行う人材がいない状況です。革新的な生産性向上策に取り掛かれないため、現状維持が精いっぱいという状況です。

 

革新型経営で人手不足を解消する

 中小企業の中には、人が余っている企業も存在します。理由は様々ですが、売上高を伸ばすことができないため、現在の人件費総額を支払うことができない状況の中小企業です。製造業の中にも、建設業の中にも人余り中小企業は存在します。

仮説:人余りの中小企業の人材を自社が雇用することができるかもしれない。

 しかし、すぐに否定的に考えてしまいます。例えば、自社が建設業の場合、製造業の工場勤務者が人余りであっても、社長は「一部の製造業では人が余っていると言うが、うちに転職してもできる仕事はないかもしれない」と考えてしまうのです。自社業務が特殊だと過度に考えてしまう傾向があるからです。

 

事業構造を変えて、異業種人材を獲得する

 雇用しようとしている人(上記の場合、元製造業勤務者)を活かすために、自社にて能力を発揮できる事業を新規に始めるという発想も有効です。

「事業に合った人を採用するのではなく、人に合った事業を新規に始めると考えればいい」。

 このように発想することで、自社には新規事業(上記の場合だと建設業が製品製造事業や加工型製造事業を始める)になり、中途採用した元製造業勤務者を雇用することで、総従業員数が増え、従業員配置転換の幅が広がって従来事業の人手不足感を解消できるかもしれません。

 



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本日は「経営革新」をテーマとした中小企業診断士竹内幸次氏の203回目の記事となります。
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2020年の経営革新テーマを決めよう

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第203回 OODAループで現場革新

 株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「2020年の経営革新テーマを決めよう」に続いて、今回は「OODAループで現場革新」がテーマです。

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計画づくりに徐々に慣れてきている中小企業

 経営革新行動を実現するためには、ものづくり補助金や小規模事業者持続化補助金等を得て実行することが多いものです。補助対象事業費の2/3が補助されることが多いため、厳しい審査ではありますが、中小企業には頼れる補助金制度です。このような補助金申請書では事業計画が必ず求められています。現状を整理し、将来の自社の状態を描き、未来へ向かうための事業計画をまとめるのです。さらに実行計画はガントチャート等を使って整理します。中央会等の助言を受けるものの、事業計画を作るのは中小企業経営者です。何度も補助金を受けている中小企業はPDCAサイクル(Plan(立案・計画)Do(実施)Check(検証・評価)Action(改善・見直し))を回すことが身に付いてきていることと思います。PDCAを回すことは経営そのものです。

 

売上は常に現場で生まれている

 PDCAを繰り返すことは経営の基本です。しかし、1つ考えたいことがあります。それは売上は常に現場で生まれているということです。事業計画を作る経営者の手元ではなく、従業員の客先で受注が確定することが多いものです。現場では、残念ながら従業員が会社の事業計画を意識することは稀です。事業計画よりも、目の前の顧客の状況を整理し、顧客の課題(経営課題)を理解し、話(営業交渉)の流れからも最適な提案を行う必要があるからです。

 このように経営層が考える事業計画と、営業現場や採用現場での最適な対処法には、小さくない乖離があるように感じます。つまり、方針(目的やゴール)の違いではなく、PDCAサイクルの重要性の違い、重要性認識に違いがあるという意味です。

 

現場で有効なOODAループ

 2019年3月頃に世界でも日本でも「OODAループ」への関心が高まりました。それまではPDCAを強く意識していた中小企業経営者にとっては、OODAループは新鮮と解釈されて、「PDCAはもう古い」とまで言われました。OODAループは、実は米国空軍の大佐が提唱した理論です。つまり強い緊張状態でも最適な現場判断を下す必要がある航空戦のパイロットの意思決定手法として生み出されたものなのです。つまり机上ではなく、常に状況が変化する現場型の意思決定手法と言えます。

 ここで、中小企業の経営革新の観点からPDCAとOODAの使い分けについて整理します。

 

(1)PDCA

 読み方はピーディーシーエー。Plan立案・計画/Do実施/Check検証・評価/Action改善・見直しのこと。

(2)OODA

 読み方はウーダ。Observe観察/Orient情勢への適応/Decide意思決定/Act行動のこと。

(3)同じ点

 PDCAもOODAもループして繰り返すという点は同じ。

(4)異なる点

 ・PDCAは中長期の視点で全社的な視点で使うとよい。

 ・OODAは短期の視点で、現場的な視点で使うとよい。

 



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本日は「経営革新」をテーマとした中小企業診断士竹内幸次氏の202回目の記事となります。
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クラウド活用で経営革新

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第202回 2020年の主な経営環境変化

 株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「クラウド活用で経営革新」に続いて、今回は「2020年の主な経営環境変化」がテーマです。

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2020年の主な経営環境変化

 年末が近くなると、各シンクタンクが来年の景気予想レポートを発表します。2020年はオリンピック・パラリンピックも開催され、消費増税後の景気対策も実施されます。主な経営環境変化について整理してみます。

・シンクタンク系の予想によると、2020年前半の世界経済は徐々に底入れし、後半は回復に向かう。ただし、回復力は弱い。製造業の回復がキー。製造業が低迷すると2020年の世界経済は更に減速する。

・日本では消費増税に伴うキャッシュレス消費者還元事業が終了する(2020年6月末)。

・2020年7月24日~8月9日東京オリンピック開催。8月25日~9月6日東京パラリンピック開催。訪日外国人が更に増える。

・まだ案の段階ではあるが、2020年9月からマイナンバーカードを活用したポイント還元制度が計画されている。還元率はなんと25%とする案がある。

 

 世界経済とは直接関係がないと考えている中小企業経営者も多いかもしれませんが、現代経営では世界動向を無視できない状況であり、大手製造業の賃金の伸び等がジワジワと日本の景気や中小企業経営にも影響してくるでしょう。

 

 

テーマを決めて着実に経営革新する

 御社の2020年の経営革新テーマは何ですか?以下の切り口(領域)と例示を参考にして決めるようにしましょう。

 

(1)マーケティング(販売)面の革新

 例)□ 新商品を開発する(扱う)

   □ 新市場を開拓する

   □ 営業商談力をアップする

   □ 客単価(受注単価)をアップする

   □ キャッシュレス決済方法の導入

   □ Global Webマーケティング(世界向け通販)

   □ クレームを減らす

 

(2)組織・人面の革新

 例)□ 働き方改革への本格的な対応

   □ 採用活動の高度化

   □ 外国人採用

   □ 企業文化の育成

   □ チームビルディングの推進

   □ 退職トラブル回避

 

(3)財務面の革新

 例)□ キャッシュフローの改善(売掛金回収の早期化やサブスクリプションの導入)

   □ 原価管理(コストマネジメント)の徹底

   □ 自計化の推進(クラウド会計ソフトに自社従業員が入力すること)

   □ トータル資本コストの低減

   □ 労働分配率によるマネジメント

 

(4)IT面の革新

 例)□ httpsアドレスへの完全移行

   □ クラウド活用による生産性アップ

   □ モバイル活用とテレワークの一部導入

   □ 集客代行サイト活用から、自社SEO(検索エンジン最適化)への転換

   □ 組織メンバーのセキュリティ意識のアップ-

 



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本日は「経営革新」をテーマとした中小企業診断士竹内幸次氏の201回目の記事となります。
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”ポストキャッシュレス還元”の販売戦略

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第201回 クラウド活用で経営革新

 株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「”ポストキャッシュレス還元”の販売戦略」に続いて、今回は「クラウド活用で経営革新」がテーマです。

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「中小企業クラウド実践大賞」の概要

 2019年11月はクラウド実践大賞実行委員会(令和元年7月に設立した任意団体)が進める全国中小企業クラウド実践大賞の地方大会が各地(和歌山、金沢、盛岡、長野、福岡)で行われています。ここまでの大規模なクラウド啓発は過去にはなかったと思います。中小企業が「クラウド・イニシアティブ」自己宣言もしくは「クラウド実践コンテスト」に参加すると、以下の参加状況に応じたロゴマークをホームページ等に掲示することができます。

 

・自己宣言Web登録を行った企業等

・クラウド実践コンテストの一次審査を通過した企業等

・クラウド実践コンテスト全国大会への出場企業等

 

 また、上記の地方大会を経て、上位10社程度が、2020年2月に東京で開催される全国大会へ出場することになります。まさに全国規模のクラウド実践コンテストです。世界経済とは直接関係がないと考えている中小企業経営者も多いかもしれませんが、現代経営では世界動向を無視できない状況であり、大手製造業の賃金の伸び等がジワジワと日本の景気や中小企業経営にも影響してくるでしょう。

 

 

「クラウド・イニシアティブ自己宣言チェックシート」をヒントに経営革新

 クラウド活用を自己宣言するためには、「クラウド・イニシアティブ自己宣言チェックシート」に記入してウェブサイトから自己申告します。その自己申告内容から経営革新のヒントが見えます。

 以下のチェック事項を見てみましょう。申告しない中小企業であっても、項目を理解するだけでもクラウドによる経営革新のメリットが理解できるはずです。

 

【お客さまの声の収集・対応(顧客満足度向上のために)】

(1)クラウドサービスを活用して、お客さまとの間で、商品の案内・説明・問合せ対応・決済の場での意思疎通の向上を図った。

(2)クラウドサービスを活用して、お客さまの声の社内共有など顧客対応の場面で従業員同士での意思疎通の向上を図った。

 

【従業員の声の収集・対応(従業員満足度向上のために)】

(1)クラウドサービスを活用して、テレワーク、フレックスタイム制などの多様な働き方を可能とする職場環境の実現を図った。

(2)クラウドサービスを活用して、部門間・従業員間の情報共有による円滑な業務運営のための意思疎通の向上を図った。

 

【業務改善への反映(業務効率の改善のために)】

(1)受発注、製造・納入、会計・給与などの基幹的業務でクラウドサービスを活用している。

(2)顧客情報管理、販売管理、生産管理などの業務でクラウドサービスを活用している。

 

【マネジメントの積極的な参画】

 経営者自らが、経営革新に向けて積極的にクラウドサービスを活用している。

 



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本日は「経営革新」をテーマとした中小企業診断士竹内幸次氏の200回目の記事となります。
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最低賃金1,000円超え時代の中小企業の生産性アップの具体策

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第200回 ”ポストキャッシュレス還元”の販売戦略

株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「最低賃金1,000円超え時代の中小企業の生産性アップの具体策」に続いて、今回は「”ポストキャッシュレス還元”の販売戦略」がテーマです。

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消費増税とキャッシュレス消費者還元事業のスタート

2019年10月1日から予定通り消費税率が10%に引き上げられました。同時に開始されたキャッシュレス消費者還元事業は月あたり還元上限額があるものの、5%還元は増税%以上の還元%であり、消費者からすると魅力的と受け止められています。

一方、売り手である中小企業のなかにはキャッシュレス消費者還元事業を最大のチャンスと捉えて販売促進を強化する中小企業もあれば、結局はキャッシュレス導入を見送ってしまった中小企業もあります。導入を見送った中小企業のなかには消極的であったのではなく、むしろ方針として見送った企業もあります。

10月上旬にニュースで報道されたように、食品を扱う店舗ではレジでの顧客への説明に時間が掛かったり、誤解からクレームが来たりとバタバタ感が数多く見られましたが、このバタバタ感も徐々に収まっているようです。

 

キャッシュレス消費者還元事業で得た顧客をファンにする

キャッシュレス消費者還元事業の期間中は従来とは異なる顧客も来店する可能性があります。ホームページやブログ、各種のSNSで自店がキャッシュレス消費者還元事業に参加していることをしっかりとアピールしていきましょう。

ポイントは初回に来店した際にファンにしてしまうことです。初回は5%還元の魅力で来店しても、リピート客にするには店舗の魅力を理解してもらうことが必要です。以下のようなことをしていきましょう。

 

【5%還元来店客をリピーターにするポイント】

・レジで自店のコンセプトや商品、サービスのこだわりを説明したカードを渡す

・接客サービスに力を入れる

・初回来店時にメンバーズ入会を促す

・LINE@の登録やインスタ、ツイッターのフォローを促す

 

 

”ポストキャッシュレス還元”を考え始める時

キャッシュレス消費者還元事業は2020年6月末で終了となります。中小企業経営からすれば、2020年7月からが実質的な消費増税とも言えます。今からキャッシュレス消費者還元事業後の販売戦略を考えるようにしましょう。

 

【”ポストキャッシュレス還元”の販売戦略】

・キャッシュレス消費者還元事業期間中に新規に来店した顧客へのアプローチを強化する

・選別購買(顧客が商品やサービスをより厳格に選別する購買)を意識して差別化を強化する

・SNS等で周囲に知らせたくなるようなポイントを付加する

・低価格販売や送料無料の魅力よりも品質や顧客満足の高さをアピールする



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神奈川県中央会では、3つのテーマ(「経営革新情報」、「ビジネスITスキル情報」、「労務管理情報」)による専門家の記事を載せています。

本日は「経営革新」をテーマとした中小企業診断士竹内幸次氏の199回目の記事となります。
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9月の駆け込み需要と買い控えに対応して経営革新

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第199回 最低賃金1,000円超え時代の中小企業の生産性アップの具体策

株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「9月の駆け込み需要と買い控えに対応して経営革新」に続いて、今回は「最低賃金1,000円超え時代の中小企業の生産性アップの具体策」がテーマです。

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10月から最低賃金は東京都1,013円、神奈川県1,011円

2019年10月は中小企業にとって大きな変化の始まりの月になります。

1つは消費税率10%への増税。国は中小企業への悪影響を緩和する目的でキャッシュレス消費者還元事業を9か月間実施するものの、家電量販店は現金支払いであっても10%前後のポイント還元を従前から行っており、また、各種大手チェーン店等でも還元によって消費者離れを防ごうとしているため、キャッシュレス消費者還元事業がどれだけ中小企業経営にプラスになるのか、未知数です。2020年7月からはキャッシュレス消費者還元事業も終了するため、キャッシュレス決済手数料の約3%は中小企業の負担になります。中小小売店(仕入れ再販売型)の粗利益が25~30%であることを考えると、本音では「お客さんに現金で払って欲しい」と考える中小経営者は数多くいます。

もう1つは最低賃金のアップです。2016年から毎年最低賃金がアップしており、2019年10月のアップにより、年平均アップ率は3.1%になります。3.1%アップが4年間も続いているのですから中小企業経営は危機と言えるほどに大変な状況です。


消費者は消費行動で日本経済を支える主体

私は賃金が上がることには賛成です。賃金が上がれば消費が増え、中小企業の売上高も上がります。しかし賃金アップが消費アップにつながらず、よって中小企業の売上高アップにもつながらない場合は賃金アップはむしろ中小企業の雇用意欲を減退させてしまいます。ポイントは、上がった収入を消費するマインドを高めることです。中小企業は日々消費を刺激するために自店の魅力情報のSNS発信等を行っているので、国は「消費者は消費行動で日本経済を支えている」という啓蒙をして欲しいと思います。

 

標語のように使われる「生産性アップ」という言葉

「人手不足を生産性アップで解決する」、「IT活用で生産性アップを図る」等とよく言われます。この「生産性アップ」を一面のみで理解している経営者もいるようです。

その一面とは、経営投入(人件費や時間等)を減らすことで生産性をアップさせるという考えです。間違いではないのですが、もう1つの面に私はフォーカスしています。

それは売上高アップです。生産性=収益÷経営投入ですから、同じ従業員数で売上高を上げれば立派な生産性アップになります。

 

【 「生産性アップ」を単なる標語にせず、具体的、現実的に考える 】

・販売数量を変えずに販売単価を上げる。内容量を増やすか、逆に減らすことで価値を生み出す。

・費用の掛かる新規顧客を狙わず、既存顧客の購入頻度を上げることに専念する。

・利益を生まない事業を切り捨て、確実に収益が生まれる事業に専念する(撤退戦略)。

・過去の事業から生まれた副産物(組織運営ノウハウ等)を売る(新規開発費用の削減)。

・手数料が発生したとしても他社の販路を利用して売る。

・数値計画を作り、組織メンバーで共有し、生産性が上がればどのようになるのかを説明する。




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本日は「経営革新」をテーマとした中小企業診断士竹内幸次氏の198回目の記事となります。
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本当に組合活動は革新しているのか 

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第198回 9月の駆け込み需要と買い控えに対応して経営革新

株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「本当に組合活動は革新しているのか」に続いて、今回は「9月の駆け込み需要と買い控えに対応して経営革新」がテーマです。

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中小企業でキャッシュレス支払いなら5%が還元される

2019年10月1日の消費増税まであと1か月半に迫りました。景気悪化対策として国は約2,800億円の予算で「キャッシュレス消費者還元事業」を行っています。

「キャッシュレス消費者還元事業」は中小商店等から消費者(個人でも法人でも)がキャッシュレスにて購買(実店舗でもネットECでも)した場合に、決済額の5%が消費者に還元されるというものです。7月下旬から国は広報活動を強化しており、徐々に一般消費者にも浸透してきています。

 

期待と不安が混在するキャッシュレス消費者還元事業

キャッシュレス消費者還元事業で中小企業の売上高ダウンを最小限に抑えようと国は対策をしているのですが、キャッシュレス消費者還元事業に期待する一方で不安を感じる中小企業経営者は少なくありません。

・5%還元で本当に中小企業で買ってくれるのか
・店主は画面操作が不得意なので、支払い時にお客様を待たせてしまうのではないか
・5%還元が具体的にどのようにされるのか等の質問が消費者からあった際に、本当に店主は正しく答えられるだろうか
・キャッシュレス消費者還元事業が終わる2020年7月1日以降の決済手数料率が高止まりしてしまうのではないか

上記のほか、売上高面に不安を感じる経営者もいます。

・9月中は8%、10月になると実質5%(消費税10%-還元5%)になるので、9月の売上高が減る(買い控える)のではないか

 

9月の駆け込み需要と買い控えに備える

一般的な中小商店等の経営者は以下のような消費者心理や動きがあると予想しておきましょう。

(1)中小企業で買う予定がある消費者
 家電製品等のある程度価格が高い商品を買う場合には、9月(8%)は買い控えて10月(実質5%)になってからキャッシュレスで買う。

(2)中小企業で買う予定がない消費者
 大企業等(中小企業ではない企業)ではキャッシュレス消費者還元はないため、9月の方が2%安いので、9月に駆け込み需要があり、10月は冷え込む。

(3)大企業か中小企業かを意識していない消費者
 10月の中小商店等の5%還元よりも、9月の8%消費税で大手量販店等のポイント10%ほどに魅力を感じて、9月に駆け込み購買する。
 

中小商店等の経営者の皆様、上記のような消費者の心理を予想して、自社に適した販売促進策を考えていきましょう。



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本日は「経営革新」をテーマとした中小企業診断士竹内幸次氏の197回目の記事となります。
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ウェブ・ファーストで事業化リードタイムを短縮する経営革新

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第197回 本当に組合活動は革新しているのか

株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「ウェブ・ファーストで事業化リードタイムを短縮する経営革新」に続いて、今回は「本当に組合活動は革新しているのか」がテーマです。

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革新をリードする組合へ

私は中小企業診断士なので、中小企業団体中央会から依頼を受けて組合の現場を訪問して経営の助言を行うことがあります。どの組合もとても熱心に事業を行っていますが、組合活動の成果が出ている組合は、組合活動を活発に行うリーダーが必ずいるものです。そして事務局機能も重要です。リーダーの強い革新マインドと、中央会はじめ組合員や関係機関との調整を行う事務局の存在はとても重要です。リーダーと事務局のどちらが弱くても組合活動は革新できません。

私は以前から組合は革新のリード役だと考えています。組合設立当時の役割のままではなく、世界もITも人材も大きく変わる今、個別の中小企業ではうまく対応できない課題を組合が先頭に立って解決する。そんな頼れる組合活動は素晴らしいと感じます。


「組合が活性化した状態」を議論しよう

日本には中小企業組合は36,098あります(2018年3月末時点)。その約8割は事業協同組合です。事業協同組合の目的は「組合員の経営の近代化・合理化・経済活動の機会の確保」と定義されています。つまりこの近代化や合理化を導く活動が頻繁に、確実に行われている状態が「組合が活性化した状態」だと言えます。

国は中小企業組合等課題対応支援事業として、組合のビジョンづくりや、情報ネットワーク構築、研修等に対して補助金を用意して、組合が活性化する方向に向かうことを支援しています。

重要なことは「組合ビジョン」です。未来から評価されることを経営と言うと私は考えていますが、組合が今後どのような方向に向かい、何を共同して行い、どのような成果を導くのか。この議論はとても重要であり、組合にも組合員の経営にも有効です。

もっと組合の未来について議論しましょう。真剣に。

 

革新的な組合活動のヒント

組合が置かれた状況はそれぞれ異なるため、一概に表現することは難しいのですが、以下のような活動は革新的な組合に近づく一歩になると思います。

(1)組合の収支や活動のみならず、組合員の経営状況も把握する仕組みを検討する
(2)世界や日本経済、産業の置かれた状況を組合が把握し、組合員に提供する
(3)「ネクストビジョン検討会」のような名称で10年~20年後を語る
(4)生産性アップ、人材確保、IT活用、グローバル対応等の
   現在の組合員(中小企業)が抱える問題点を解決するための方策を議論する
(5)組合(連携組織)を信頼する、託す、活かす、任せきらない、関与する、意見する



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本日は「経営革新」をテーマとした中小企業診断士竹内幸次氏の196回目の記事となります。
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新規性を追求しない経営革新
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第196回 ウェブ・ファーストで事業化リードタイムを短縮する経営革新

株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「新規性を追求しない経営革新」に続いて、今回は「ウェブ・ファーストで事業化リードタイムを短縮する経営革新」がテーマです。
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日本のBtoC-ECは18兆円に

経済産業省は2019年5月16日に電子商取引に関する市場調査の結果を公表しました。これによると、2018年の日本のBtoC-EC(対消費者向け電子商取引)額は18兆円でした。前年が16.5兆円なので約1.5兆円の増加、8.96%増加です。日本産業の成長率を遥かに超える率で伸びています。

ちなみにフリマアプリを使った取引であるCtoC-EC(個人間電子商取引)市場も6,329億円と前年比で32.2%も伸びています。まさに、ネットで売れる時代、ネットの方が販路を拡大しやすい時代になったと言えます。


新規事業のリードタイムとWEB


経営革新は新規事業(新商品開発や新サービスの開始等)によって行われることが多いものです。産学公が連携して大学等の研究成果を民間中小企業が製品化する等です。

また、製品化段階が過ぎると、市場化段階になります。市場化とは市場に向けたプロモーションと販路を開拓することです。ここで理解しておきたいことは、中小企業の新製品を販路に乗せることは簡単ではないということです。製品の安全性や、パッケージ、輸送効率、在庫負担等の条件が合わずに販路に乗せられない(小売店等で扱ってもらえない)ということはよくあることです。


ウェブ・ファーストで販路を開拓する

「ウェブ・ファースト」という言葉はマスコミが新聞よりもネット記事掲載を先に行うことに使われる言葉ですが、ここでは、リアル(実店舗)販売ではなくネット販売を優先するという意味で使います。

前述のように、新商品を開発して経営革新しようとする際には、小売店や代理店等の販売チャネルを構築して売ることを考えるよりも、まずはネットで売る(受注する)ことを考えてみましょう。

【ウェブ・ファーストのメリット】
・従来の問屋や代理店、小売店等を経由した販売よりも、迅速に発売することができる(製品開発の市場化が迅速)
・顧客(ユーザー)直売にすることで、流通コストを大幅に削減することができる(とくに産業財の場合、短期間で高い市場シェアを得ることができる)
・ネットで受注して倉庫から配送する等のように、商物分離が実現できるため、ロジスティクスをしっかりと行えば効率的に顧客(ユーザー)に製品を届けることができる
・仮に新製品の売上高が思うように伸びず、失敗事業となった場合にも、撤退費用が安い
・クラフト品を製造販売する事業等では、まずは自宅等からネット販売して、売上が拡大した時点で商店街等の空き店舗に出店する等も有効(ローリスク型の事業成長)





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キャッシュレス決済導入で経営革新
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195回 新規性を追求しない経営革新

株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「キャッシュレス決済導入で経営革新」に続いて、今回は「新規性を追求しない経営革新」がテーマです。
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日本には革新的な新規性は期待できないのかもしれない

日本企業は経営の新規性・新奇性の面からは欧米に劣ると言われています。ネット関連ビジネスでは米国のGAFA/ガーファに後れを取り、最近では中国や韓国と比較して大幅にキャッシュレス化に後れを取っています。おもてなしが強みであった日本の高級車も、近年発売される欧州の新車と比較するとAIによる操作や自動運転で後れを取っていると言われています。

例外分野もあるものの、総じて日本企業は前例がない、未開の市場に対応する経営革新は得意とは言えないようです。


中小企業は必ずしも新規性が高い事業で成長している訳ではない

中小企業向けの各種補助金では、事業計画に新規性が求められることが多いものです。新しいことに挑戦する際には製品開発や市場開拓に時間や資金が必要となることから、補助金という政策が必要なのです。逆に従来と同じことを行う場合には補助金の対象にならないことが一般的です。

しかし、中小企業の現場コンサルティングをしていると、成長している中小企業は必ずしも新規性が高い(自社にとっても、業界にとっても)事業で成長している訳ではないと感じています。一般的には経営革新=新規性がある事業展開による革新なのですが、あえて新規性がない事業展開による経営革新について整理してみようと思います。


新規性がない経営革新の進め方

□ “新規性ある事業を行わないと衰退する”という認識を完全に捨てる
□ 新規市場や新規顧客を開拓しなくても、現在の顧客(取引先)内の自社シェアをアップすればよいと考える
□ 現在の顧客(取引先)のニーズ(欲求)に100%取りこぼさずに対応する発想で小さな改善を重ねる
□ 新製品でも新役務でもなく、生産工程のミスを無くし、営業交渉力をアップし、クレームに真摯に対応する
□ 指導や育成、働き方改革という概念をいったん封印して、明るく楽しい雰囲気の職場づくりを行ってみる


新規性がない経営革新を行う際の留意点

上記は、”背伸びせず、身の丈にあった活動をすること”とも解釈できます。ここで注意したいことは、”現状のままでよい”と経営者が考えているのだと、組織メンバーが誤解してしまうことです。あくまで新規性を追求しない経営革新であり、現状維持を求めている訳ではないのです。経営者の立場の皆様は、組織メンバーに対して「これと言った新規性がない活動でも十分に経営革新はできる」ということをしっかりと伝えるようにしましょう。

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