Las Vegas

ちょっとこぼれ話。
先週LasVegasに仕事でいってきた。仕事といってもConference出席で
たいした仕事じゃない。

LasVegasでいつも感じるのはアメリカのすごさ。
なにがすごいか？

まずは、アメリカ人のStrategicなところ。
そもそもLasVegasは砂漠、あとはなんにもない土地。
そこにEntertainmentの街を作ってしまう、それが産業となって
人が集まり、街が活性化して、発展していく。
たくさんのリソースをぶっこみ、ものすごいReturnを得る。
ビジョンで動く・・・詳細は後でついてくる。
日本人にはできないね。

歓楽街だけあって、夜のHotel街を歩いていると、
”片言の日本語でのお誘い”がやってくる。
LasVegasのあるNevada州は売春が合法。
売春婦が定期的にエイズ検査をOpenに実施する土地柄だ。
要はそっち系の遊びも許していかないと人が集まらない。
それを彼らは悲しいことなんて思わない。英語で言えば
"Practical"＝現実的。必要なんだから、ちゃんと管理
しておこう、ということ。
日本では考えられない。
…ちなみに私はプロは苦手なので経験はありません。

もうひとつ、ショーのすごさ。
WynnでLaReveを見ることができたんだけど、すごい！のひとこと。
ひとことでいうと、アーティスティック水上＆空中サーカス。
あんなショーは日本では作れない。

とにかくLasVegasはアメリカを感じさせる、、、というより、
思い知らされる街だ。

ようやく

２時間かけて頭の中を整理してBlogに打ち込んだ内容が消えた（涙）
このBlogはある程度時間を過ぎるとセッションが切れるのか。
気を取り直して、エッセンスを再度整理して打ち込んだ。
気を取り直すのに５分くらい必要だった。


次に今度は３０分くらいかけて整理した内容。さあて、ようやく
再度うちこめたぞ・・・
というところで今度はＰＣが落ちた・・・（大涙）
今度は気を取り直すのにワインが必要となった。。。


今度はWordに打ち込み、ところどころで保存しながら最後にコピー！
ようやくできた・・・
…またＰＣが落ちたけど今度は大丈夫！　
　ざまあみろ（誰に対して？？？）変な優越感（苦笑）

このＰＣ、手をＰＣの上におきながら長く使っているとＰＣが
熱くなってしまうみたい。


☆何をしているかRemind。
　新たな仕事を来年から進めていく上で“自分の仕事の仕方を事前に整理”
　○心の豊かさは”生き方”が作る
　○生き方が定まると覚悟ができる。
　○覚悟ができると心が落ち着く
　○心が落ち着くと人生を静かに生きることができる。
　　この”心の静けさ”＝”心の豊かさ”であるという。
　　”生き方を定める”→”覚悟ができる”→”心が落ち着く”という
　　ロジックの中で“生き方”を“仕事の仕方”に変えたもの。
　プレッシャー感じたり、限界感じたり、先が読めなくなって不安感じたり
　して追い詰められた気分になっても、”覚悟を決めておく”ことができる
　ようにしていく事前策。

☆自分の仕事の仕方Index
１．与件、前提のようなものの確認
　・会社の方針、置かれている”現状→今後”…数値などで抑えておきたい
　　…中長期・年度方針
　　…Globalization
　　…標準プロセス、人事評価基準など
　・自分の所属している（するであろう）部門・部署のミッション
　・自分個人に期待されていること…直近、将来、、、

２．マネージメントのScopeの確認
　・人・・・４０－５０人くらいの組織のリーダーかな
　・お金・・・ｘｘ億円／年くらい
　・新規プロジェクト／プロダクトの立ち上げ
　・既存プロダクトの維持・サービス→お客様のためにはけっこうこれ重要
　・Globalでの機能軸マネージメント

３．マネージメント項目確認
　・納期
　・品質：不具合
　・コスト
　・プロダクト企画・提案…Valueをだすための種まき・マーケッティング
　・資産維持…含セキュリティ、ＤＲ

４．上記３に関する自分の組織の”現状課題→idealな状態”
　・需給バランス
　・自分の組織の実力把握・・・各種指標、パフォーマンスレポート、過去の実績
　・お客様からの声、評価
　・Topの認識

５．マネージメントを進めていく上でのツール、プロセス
　・中期計画
　・プロジェクト管理手法、標準・定義、、、
　・マーケッティング手法・・・見える化
　・不具合管理ツール
　　…会社全体の標準に基づいた、自分たちのプロセス標準、メンテナンス
　　　ルール

６．中長期action…目の前のOutputへのActionとのバランス
　・人材育成、人事評価基準（会社標準に基づいてドリルダウン）
　・コアコンペテンシー
　・リソースの重点配分、ただし、将来への投資（適正数値）
　・パートナー戦略
　・Valueデモンストレーション…お客様へ、TOPへ

７．問題・改善目標と具体的なActionPlan
　・パイロットプロジェクト
　・メンバーへのアサイン…それぞれのキャリアUPとの関係確認

９．そのほか
　・自分のマネージメントdisciplineの公開
　・メンバーのモチベーション向上策


☆自分に求められているSkill
　自分が前に読んだ本に自分がお世話になっている会社の我々に
　対する評価基準を織り交ぜたもの

a.洞察の力
　・適切な状況判断
　・優れた情報を持ち、不足部分を仮説・洞察で補う。
b.意思決定力
　・論理的な思考＋自分の意思で目標を定められること
　・決断できること
c.中長期視野・革新的発想からの企画立案
d.課題を形成する力
e.スピーディにやり遂げる力
　・すばやい判断・Actionのみならず、やり遂げること
　　それにはやり続けること
　・リソーセスの重点配分
f柔軟に成長し続ける力
　・環境により変化してくる知識・方法論を常に意識して
　　自分を変えていけること
　・仕事の仕組みづくり
g.グローバルにプロとして通用する力
　・Diversityを理解できる、コミュニケーションができる
　・各現場を知っている・・・抽象論・一般論を避ける
h人材を見抜き育成する力
　・適切な評価とフィードバック
　・人材育成
i.自己を規制する力
j.信頼感


☆整理した仕事の仕方と求められているSkillのマッチング
　いわゆる、So What for my mission?
自分の仕事の中でどのようなSkillが求められるのか？
　どの場面で求められているSkillを発揮しなければならないのか？

１．与件、前提のようなものの確認
　　これは仕事の前提確認なのであんまり関係ないか。
　　強いて言えば【上記a/b】
　　正しい判断・意思決定をするという上で、私の場合、会社のdirection
　　とずれていることはあってはならないので。
　
２．マネージメントのScopeの確認
　【上記c】特にGlobalという視点ははずせない。

３．マネージメント項目確認
　これはただ、マネージメント内容の確認。

４．上記３に関する自分の組織の”現状課題→idealな状態”
　　【上記d】まさに課題認識、最重要

５．マネージメントを進めていく上でのツール、プロセス
　　【上記e】スピーディに効率よく目的を達成するうえで
　　　　　　これは欠かせない。目標＋精神論だけでは絶対だめ。
　　　　　　昔の上司におれはWhatを考えるのが仕事だ・・・
　　　　　　といってた人がいたが、それは間違っている。

６．中長期action…目の前のOutputへのActionとのバランス
　　【上記e】リソースの重点配分。これは最重要。
　　【上記f】仕事の仕組みづくりは中長期actionの１項目
　　【上記h】人材育成もここで考える

７．問題・改善目標と具体的なActionPlan

９．そのほか
　　【上記i】ステークホルダー（お客様、上司・部下、パートナー）から
　　　　　　信頼を得ていくこと、これは重要だね。儒教でいう“徳”を
　　　　　　積むというところかな

【a/b】【c革新的発想部分】【g】【j】が抜けてる。
私には必要ないということか、そんなはずは絶対ない。
再度不足部分も含めて仕事の仕方Indexを再レビュー


ようやく４度目の再生完。
内容が50-60%くらいになっちゃったけど、ま、めげずによくやった。
変な充実感・・・苦笑

Ps.日本はGWだな

一般論との比較

今までまとめてみた内容を今まで読んできた本を教科書的に使い
ベンチマークしてみようと思う。

今まで読んできた本の中で一番自分がいいなと思った本から
「中間管理職に必要なSkill・能力」に関するKeyPointsを
取り出してみる。
１．意思・洞察の力
　　・優れた情報を持ち、不足部分を仮説・洞察で補う。
　　・論理的な思考＋自分の意思で目標を定められること
２．課題を形成する力
３．スピーディにやり遂げる力
　　・すばやい判断・Actionのみならず、やり遂げること
　　　それにはやり続けること
４．柔軟に成長し続ける力
　　・環境により変化してくる知識・方法論を常に意識して
　　　自分を変えていけること
５．グローバルにプロとして通用する力
　　・Diversityを理解できる、コミュニケーションができる
　　・各現場を知っている・・・抽象論・一般論を避ける
６．人材を見抜き育成する力
７．自己を規制する力

上記（この本）は一般論でありながら、多くの経営トップからの
ヒヤリングからの情報で必要Skill・能力をとりまとめたもの
である。上記のようなFlavorが自分のこれからの整理にも
反映されていなければならないような気がする。
…そのままではもちろん一般論でしかないので、上記KeyPoints
　それぞれが"So Waht for my mission"ということを
　考えなきゃいけないけど。

比較・ベンチマークというより、自分が実施していく内容の
質の向上・・・といったところか。

＜少し脱線する＞
２．マネージメントのScopeの確認
　・人・・・４０－５０人くらいの組織のリーダーかな
　・お金・・・ｘｘ億円／年くらい
　・新規プロジェクト／プロダクトの立ち上げ
　・既存プロダクトの維持・サービス→お客様のためにはけっこうこれ重要
としたが、Globalの観点が抜けている。
９０％以上マネージメントScopeに日本以外の関連会社が
Scopeに入ってくる。これを意識しておかなければならない。

ときには、身近な日本のお客様より、外国のお客様を重視しなければ
いけない場面もかなりでてくる。これは会社の方針なりから判断、
周りを説得していかなければならないね。


もうひとつ、気にしなければいけないと思ったのは、私がお世話になっている
会社の私に対する評価基準。
毎年年１回、自己申告・ミッションステートメントというものがあって、
どのような能力を発揮しなければいけないか、10項目に分けられて、
定義されているもの。
公のblogなので詳細は差し控えるけれども、その内容も上記とともに
意識しておかないと。
これを意識しておくと、私の査定評価レポート作成にも役立つしね（笑）


今までのブレーンストーミング整理内容と頭の中でどうやって結びつけて
いくかな。

ワシントン

ワシントンに来ている。

実はこれだけ長くアメリカにいるのにワシントンに来たのは初めて。
日曜日の夕方時間があいたので散策を試みた。
…あいにくの雨・・・でも今日を逃したら今度いつこれるかな？？？
　と思うと雨なんてなんのその！笑

興味深いねえ・・・アメリカは。
ワシントンＤＣ自体で特別区なんだけれども、日本の東京２３区なんて
比べ物にならない。行政（少しビジネス）＋博物館＋記念館のみの街と
いっても過言ではないのではなかろうか・・・
日本で言えば皇居・丸の内をもっと開放的にしてひとつの行政区に
したような感じかな。
…いやはや、スーパーがないんだよね。
　食料品調達はワシントンＤＣから出ないと不可能なのかな？笑

リンカーン記念館なんてアメリカの独立そのもの。日本にこれだけ日本の
文化・精神を記念館として大々的に残していることろがあるかなあ。

アーリントン墓地にも足を伸ばした。
アメリカという国を守った軍人・政治家たちへのRespectはすごいね。
墓地からワシントンの全体が見渡せる。サンディエゴの軍事墓地も
そうなんだけど、戦没者に対するRespectが格別。これはみならわなく
てはならないと思った。

硫黄島のモニュメントにもいってきた。
説明を読むとたんたんと事実が書いてあった。硫黄島攻略に４０日間を
必要としたこと。日本軍２００００人→生き残った人わずか１１００人。
アメリカ軍７００００人。はじめに小さな旗を立てたあと、次に島全体
からみれるような大きなアメリカの国旗をたてたそうだ。
そして、ここをベースとしてB29の日本本土空襲を可能したと記したあった。
事実のみが書かれていて、特にアメリカを持ち上げるわけでもなく、
日本をけなすわけでもなく。面白いことに、”どれだけの犠牲・コストが
かかったのだろう？”というコメントが興味深かった。

はっきりいってＮＹはただの街。東京みたいなもの。
ＮＹよりワシントンに来れて良かったと思った。


ps.３時間歩いた。疲れた。ダイエットにはいいかな？笑
　　さすがに帰りはMetroに頼ってしまった・・・

近い将来に向けて・・・４

続き・・・

５．マネージメントを進めていく上でのツール、プロセス
　・中期計画
　・プロジェクト管理手法、標準・定義、、、
　・マーケッティング手法・・・見える化
　・不具合管理ツール
　　…会社全体の標準に基づいた、自分たちのプロセス標準、メンテナンスルール
　などなど

　これも重要。いわゆる武器である。
　しかし、気をつけなければいけないのは、武器に頼ること
　往々にして武器を使うことが目的になってしまう傾向がある。
　…アメリカではこの傾向が強い。
　ただ、日本はこの辺が弱い。まずはマニュアルベースで仕事を進めて
　運用とマッチさせてからツールを考える、というは重要でその姿勢は
　崩す機はないが、それ以上のことを考えず、自分たちの仕事の近代化
　に目を向けないのは最悪だ。


　自分たちの仕事の中で最低限自分たちの手で準備をすべきもの
　これを明確に定義して、それを扱えるリソースを手当てしていく。
　
　○まずは、会社・部門としての標準を確認。
　　…５年も日本から離れている浦島太郎だ・・・苦笑
　　標準があるものは絶対標準を使う。多少自分たちの独自ツールが
　　優れていても・・・だ。標準を使わないメンバーの査定は落とす。
　　規律を守れないメンバーは不要だから。
　
　　全体標準プロセス・ツールで手がとどかないところを自分たち
　　で補足する考慮も必要。一般的に大規模な組織の標準・ツールは
　　細かいところに手が届かない場合がある。
　
　○全体標準になってないもの＆自分たちの今後のコアコンペテンシーに
　　深くかかわるもの、これを洗い出す。
　　私の推測では・・・
　　前回メールで整理したとおり、下記２つ。
　　☆業務プロセスツール
　　　…これは手でやっていては限界がある。
　　　　ノウハウの共有、時間軸によってかわっていくので
　　　　それを容易にメンテナンスできるようにしなければならない。
　　☆製品プロダクトの不具合管理ツール
　　　…これがおろそかになっている。不具合対応だけではなく、
　　　　その分析から、改善を実施、ときには考課にも使用すべきだ。
　　☆自分たちの仕事の成果指標
　　　これはツールというより指標の整備。

　　上記以外は手を出さない。これも重要。
　　あれもこれも・・・とやるとリソースが足りなくなるし、アメリカの
　　ようにこれらを扱うことが仕事になってしまうから・・・。
　　　　

６．中長期action…目の前のOutputへのActionとのバランス
　・人材育成、人事評価基準（会社標準に基づいてドリルダウン）
　・コアコンペテンシーを磨くこと
　・リソースの重点配分、ただし、将来への投資（適正数値）
　・リソースを増やすこと→女性の活用・海外人材の登用など
　・パートナー戦略
　・Valueデモンストレーション…お客様へ、TOPへ

これは中長期actionとIndexを作ったけどちょっと違うな。
これらが、マネージャーとして実施すべき項目ということか。
要は目の前のプロダクトを企画・開発して立ち上げていく＋メンテナンス
これらに加え、中長期的によりよい製品を企画・開発していくためには
何をしなければならないか・・・
つまり今まで整理してきた、
【４．上記３に関する自分の組織の”現状課題→idealな状態”】
これを進めていくために何に手をつけるか・・・。
そこにどのくらいのリソースを割くのか。
これは全体の方針とも絡む。またタイミングをみなければならない。
どんなにいいものでも改善を実施すべきタイミングなのかどうか、、、
それを見極めなければならないな。

リソースを増やすことも重要だ。女性をもっと活用していく。
どんどん増やす。そして昇進させなければならない。
昇進・・・これは重要。コアコンペテンシー部分の質・量を充実
させるためには、学歴・性別関係なく実施する。
…会社の方針に従わなければならないが。
そのためには、明確な評価基準、それによる査定を実施しなければならない。


７．問題・改善目標と具体的なActionPlan
９．そのほか
は、時期尚早なので、あえて未実施にしておく。


いろいろ思いつくままに書いてきたけど、
再度読み直し＋少し今まで読んできた本を教科書的に使い
ベンチマークしてみようと思う。
…客観性をいれる。

その次に
○上記を進めるための自分のSkillとのGAP
　…あくまでマネージメントSKILLとのGAP
　　（自分が推進するのであれば簡単、、、
　　　メンバーにやってもらうのだから・・・）
これを考える。

○詳細に内容を想定される具体的な扱うプロジェクト・プロダクト
　と照らしあわせてブレークダウン→Practicalに
→これは数ヶ月後に実施、まだ早い。

今日はここまで、、、なんかいまいちPRACTICALじゃないな。
”本当の業務内容”７．問題・改善目標と具体的なActionPlan
がまだ抜けているからな。

ちょっと休憩・・・カナダ

カナダに来ている。

こんなに長い間アメリカにいるのにカナダにビジネスできたのは初めて。
いやはや、興味深い。

ひとことでいうと、”日本（アジア）とアメリカのハイブリッド”
２日間の滞在でしかなかったけど、日本（アジア）・アメリカの
いいところを融合したような印象を受けた。
・日本のいいところ、改善要なことろ
　○綿密、緻密、Practical、、、
　●といいつつ、プロセスのひとつひとつが個人個人の
　　Skillに頼っているところがある。私がお世話になっているような
　　会社は個人への仕事の仕方のPenetrationが徹底しているので
　　まあ、いい線いってるけど、そういう会社は稀だ。
・アメリカのいいところ、改善要なところ
　○Strategical、ProcessOriented、、、
　●でも、ひとつひとつが雑。しっかりひとつひつのプロセスを
　　定義して標準化するのはいいんだけど、”効率”という観点が
　　どうしても抜け落ちる。あったとしてもひとつひとつのTaskしか
　　みていない。最終Goalが認識されないんだよな。
　　…”Goal”という本が何でアメリカで斬新的なのかわかる。
　
”悪いところ”と書かないで、”改善要”と自然に書いてしまう自分が
アメリカナイズされているのがわかる・・・苦笑


製品を実際のお客様に販売していく現場を見せてもらった。
かなりWell-Organaized。しっかりしたプロセスが整備されて
各Task・Processの役割・責任分担が明確になっている。
と、いいつつ、効率性も至る所で考慮されている。

前からコミュニケーションをとっていたカナダのExecutiveと
話をすると、”カナダは移民の国”。アジア（中国・日本・・・）
欧州の他民族国家。アジアの農耕型と欧米の狩猟方がMixされていると
いう。なるほど・・・と思う。
また、カナダは基礎研究でかなり先進的であるという。
…これはただ、聞いただけだからどこまでかわからないけど・・・

アメリカの先進基礎研究はカナダからきているとか。
…カナダ人がアメリカを一般的に”毛嫌い”する気持ちもわかるような
　気がした。
…でも、それが本当だとしたら、アメリカってやっぱりたいしたもんだよ。
　日本・アジア、カナダのいいとこどりして世界に君臨しているんだから。

我々のGlobal化を考えると、カナダというのはとても興味深い
CaseSutudyになると思う。

近い将来に向けて・・・３

続き・・・

３．マネージメント項目確認
　・納期
　・品質：不具合
　・コスト
　・プロダクト企画・提案…Valueをだすための種まき・マーケッティング
　・資産維持…含セキュリティ、ＤＲ

　”何をマネージメントするのか”・・・の前に
　”何のためにマネージメントするのか”
　を常に意識する必要があると考えている。

　(１)会社・お客様にとってValueのあるProductsを提案して、
　　　それに賛同得る・・・企画
　　　…お客様以上にお客様のことを知る。
　　　　たいてい私の対象となるお客様は”意志決定・What”に対して
　　　　とても重要と考えている。これはこれでよいことなんだけれども
　　　　それを実現させるための”How”またそれを維持する・改善する
　　　　プロセスについてあまりリソースをさかずに、外部へ丸投げ
　　　　する傾向がある。
　　　　競争相手との差別化を図っていくうえで、新たなものを考えることも
　　　　重要だけど、今までのプロセスをいかに新しくするか、そこにも
　　　　目を向けないといけない。
　　　…このプロセスを私のところで見える化して、新たな技術で
　　　　変える、改善する提案をする。そのとき重要なのは、”指標”。
　　　　お客様の達成指標をメジャーする客観的な指標を持っておく。
　　　　それを用いて、提案しなければ賛同は得られない。
　　　　本来はお客様がしっかり自分たちのプロセスの効率（In-Out）を
　　　　測る指標をもっていなければいけないんだけど現実はそうでも
　　　　ないからね。
　　　　そもそもこの指標がなければ評価できないし、改善できない。
　　　　PDCAが回らないんだよね。
　　　　また、HighLevelな指標のみでそれが詳細までブレークダウン
　　　　されていない。
　　　

　(２)賛同得たものを、”早く・納期どおりに”、”安く”、”良い品質で”
　　　デリバリーする。
　　　…これは上記１の自分のチーム内のプロセス
　　　　これをしっかり指標として確立しておかないと、自分たちの
　　　　改善が進まない。たいていプロセスの改善なんていうのは１－２年
　　　　くらいかかるものだから、なおさら。
　　　　メンバーが疲れたり、飽きてきたときに、クリアなビジョンを
　　　　示すために”指標・数値目標”は不可欠　　　　


　(３)デリバリーしたものに対する維持・サービスを実施する。
　　　…これもおろそかにできない。
　　　　お客様との信頼関係を継続するためにも。
　　　　自分の中である程度のリソース％基準を持っておく必要があるね。
　　　　どうしても新規Projectに目が行ってしまうから・・・。
　　　　
　ま、私のミッションは簡単に言えばこんなところかな。
　でも、これがねえ、難しいんだよね。


４．上記３に関する自分の組織の”現状課題→idealな状態”
　・需給バランス
　・自分の組織の実力把握・・・各種指標、パフォーマンスレポート、過去の実績
　・お客様からの声、評価
　・Topの認識

これは上記３ですでに考えてしまったこと。
結局、”何のために”というところの
　○今まで・・・過去
　○現在
　○今後・・・将来
をみて、どこまで持っていくか・・・を定量的に・定性的に考える。
”過去→現在”でなにができなかったのか考えて、
”現在→将来”でなにを実施するのかを考える。
ほとんどの場合、あれもこれも・・・ということになるので、
前日１も含めて、重点指向＝戦略（リソースの集中）を行うわけだ。
ここでようやく、
”たくさんのマネージメント項目”のなかから、今マネージメント
すべき項目を１－２つ決める。
→これを年度方針に入れ込む。
…自分の経験から３つは多い。日々のプロジェクト・プロダクトを
　Output・維持すること以外に割けるリソースは本当に限られている。
　１－２つ改善できれば上等だよ。

ふと、、、
日々のプロジェクト・プロダクトはそれぞれのリーダーに任せようと
思っているけど（これが自分の性格からして結構難しいのかも、今
アメリカでもそうだし・・・苦笑）、この人たちと上記を私の方針として
共有する＝彼らに持ってもらうことも必要だな。

今日はここまで。。。



　
　　

近い将来に向けて・・・２

さて、今日は休日。今後のことをもう少しブレークダウンしてみたい。

１．与件、前提のようなものの確認
　　・会社の方針、置かれている”現状→今後”…数値などで抑えておきたい　　　　　…中長期・年度方針
　　　…Globalization　→各地域・国別の指標
　　　…標準プロセス、人事評価基準など
　　・自分の所属している（するであろう）部門・部署のミッション


　これらについては、一度、会社が何を考えているか、上記について
　”しっかり読み込みをするということ”
　をしなきゃいけない。
　…いままでは、恥ずかしながら　　
　○このコメント、この数値の背景、、はなに？　　
　○私の部門への影響、なにが課題になる？？？　　
　というようなことを真剣に考えていなかったな。（苦笑） 　

　プロジェクトのリーダーとマネジメント層の違いはここにあると思う。
　プロジェクトのリーダーは
　”そのプロジェクトをいかに成功させるか”
　これが使命だけれども、そのプロジェクトリーダーのリーダーである
　マネージメント層は”プロジェクトの成功”に加え、
　”課題形成、それを中長期的に解決していく仕掛けをすべき”
　と考えている。
　　それを進めていくためには、自分のチームがどの方向に進めるべきか、
　会社全体の方向と整合性がとれていなければならない。
　…会社からのメッセージを解釈することは、今後のリソース配分・人材
　　育成などの意思決定をするときの評価基準になるからだ。
　　また、上司・部下に対して何らかconvincingなストーリーを作ること
　　ができる。社長に逆らえる人はなかなかいないからね（笑）


　・自分個人に期待されていること…直近、将来、、、　

　　これがねえ、、、なかなかメンタル面で厳しいんだよね。
　　”期待されていること”については、
　　最近、いろいろな人が私にいろいろなことをUnofficialに
　　いってくれるので、さすがにわかるんだけど、自分自身が
　　消化できないんだよな。
　　理由は明らか。前にこのBlogでも書いたけど、
　　”仕事の目標・・・仕事で何を最終的に達成したいか”
　　”将来こうありたい！”
　　これがみえないんだよ、いまだに。。。苦笑
　　本気でこれも考えなきゃいけない。　　



２．マネージメントのScopeの確認
　・人・・・４０－５０人くらいの組織のリーダーかな
　・お金・・・ｘｘ億円／年くらい
　・新規プロジェクト／プロダクトの立ち上げ
　・既存プロダクトの維持・サービス→お客様のためにはけっこうこれ重要

　これは、まだActionするにはまだ早い。
　…実際になんの分野をアサインされるかによるから。
　ただ、いえるのは、
　”Scopeだけではだめ”ということ。
　”中身の知識”を短期間で勉強しなきゃいけない。
　中身がないマネージメントというのは通用しない。
　具体的なアサインが決まってから、実際に席につくまでには
　おそらく１－２ヶ月。この短期間でいかに深く、要点を押さえるか。
　押さえたい項目・数値などを事前に整理しておいて、情報収集を
　効率的に進める準備が必要だ。


３．マネージメント項目確認
４．上記３に関する自分の組織の”現状課題→idealな状態”
５．マネージメントを進めていく上でのツール、プロセス
６．中長期action…目の前のOutputへのActionとのバランス
７．問題・改善目標と具体的なActionPlan
９．そのほか


はまた今度。

ダイエット？

将来のことを考える前に、、、

１２月末から3ヶ月計画でダイエットを実施。
３月末になって結果チェック。果たして4-5kg減（計画どおり）。
まだ米国に来る前の体重には戻ってないものの、まあまあの成果だね。

方法論はカロリーコントロール。栄養はしっかりとった上で
カロリー摂取を控えていく。
でも、この方法は経験からいくとリバウンドがあるんだよね。（苦笑）
それを防ぐために今回はWalkingを続けようと思う。

WalKingとともに再度3kg減の目標を設定。今度は５月末かな。
これが成功すれば米国に来る前より少ない体重に戻れる。
さて、どうなるかな・・・

ちょっと早いけど、、、これからに向けて

日本に帰ってからの自分の仕事をうまく進めるためにいろいろ考えてみる。

とりとめなくブレーストーミングするのもいいのだろうけど、
効率的に進めるためにある程度整理をしながらトライしてみたい。
まずは考えなければいけないことの"Index"を作ってみる。

まずは下記を列挙してみた。

１．与件、前提のようなものの確認
　・会社の方針、置かれている”現状→今後”…数値などで抑えておきたい
　　…中長期・年度方針
　　…Globalization
　　…標準プロセス、人事評価基準など
　・自分の所属している（するであろう）部門・部署のミッション
　・自分個人に期待されていること…直近、将来、、、
　

２．マネージメントのScopeの確認
　・人・・・４０－５０人くらいの組織のリーダーかな
　・お金・・・ｘｘ億円／年くらい
　・新規プロジェクト／プロダクトの立ち上げ
　・既存プロダクトの維持・サービス→お客様のためにはけっこうこれ重要

３．マネージメント項目確認
　・納期
　・品質：不具合
　・コスト
　・プロダクト企画・提案…Valueをだすための種まき・マーケッティング
　・資産維持…含セキュリティ、ＤＲ


４．上記３に関する自分の組織の”現状課題→idealな状態”
　・需給バランス
　・自分の組織の実力把握・・・各種指標、パフォーマンスレポート、過去の実績
　・お客様からの声、評価
　・Topの認識


５．マネージメントを進めていく上でのツール、プロセス
　・中期計画
　・プロジェクト管理手法、標準・定義、、、
　・マーケッティング手法・・・見える化
　・不具合管理ツール
　…会社全体の標準に基づいた、自分たちのプロセス標準、メンテナンスルール


６．中長期action…目の前のOutputへのActionとのバランス
　・人材育成、人事評価基準（会社標準に基づいてドリルダウン）
　・コアコンペテンシー
　・リソースの重点配分、ただし、将来への投資（適正数値）
　・パートナー戦略
　・Valueデモンストレーション…お客様へ、TOPへ


７．問題・改善目標と具体的なActionPlan
　・パイロットプロジェクト
　・メンバーへのアサイン…それぞれのキャリアUPとの関係確認
　・

９．そのほか
　・自分のマネージメントdisciplineの公開
　・メンバーのモチベーション向上策

てなところかな。次は、、、、
○再度上記をレビュー
○もう少し詳細に内容を想定される具体的な扱うプロジェクト・プロダクト
　と照らしあわせてブレークダウン→Practicalに
○上記を進めるための自分のSkillとのGAP
　…あくまでマネージメントSKILLとのGAP
　　（自分が推進するのであれば簡単、、、メンバーにやってもらうの
　　　だから・・・）
○あとはなんだろう？？？笑

きょうはここまでかな。