飲食居抜きソムリエ  山田 茂  飲食を辞める始めるときのブログ                 

飲食店を希望を持って始めたり順調に多店舗化したり、内装設備に費用がかなり掛かります。その投資を回収できます。

4.定期借地借家アドバイザー16

2017-04-18 10:21:42 | 定期借地借家アドバイザー

   

空き地・空き家は
定借でイノベーションえを起こせ 

     

       最終赤字 45億円  new
              後がない大塚家具  連載 2

     方針の伝達不足の結果も大きい

     こう語るのは久美子社長だ。父娘
     が経営権をめぐって対立した2年
     前のお家騒動で、創業者で父の大
     塚勝久前会長(73、現匠大塚会長
     )に勝利した久美子氏だが、父の
     高級路線を否定する改革がうまく
     いかず、平成28年12月期連結決
     算は過去最悪の45億円の最終赤字
     を計上。29年2月には中期経営計
     画を取り下げ、3月に新たな経営
     ビジョンを公表した。業績悪化の
     要因はいくつかある。一つは父の
     高級路線と対立したため、消費者
     に低価格路線に転換したという誤
     解が広がってしまった。久美子氏
     は「自分たちの方向性を適切に伝
     えられなかった」と反省する。も
     う一つは、受付で顧客に名前を書
     かせて、マンツーマンで接客する
     方法を止め、社員が戸惑ったの
     も売り上げの落ち込みにつながっ
     た。また、住宅会社との提携解消
     で、家具のまとめ買いがなくなっ
     たのも響いた。
     (次回に続く)

 

     最終赤字 45億円  
              後がない大塚家具 新連載 1
    

     大塚家具が窮地に立たされている。
     創業家父娘のお家騒動で、2年前に
     長女の大塚久美子社長(49)が経
     営権を握り、会員制販売の廃止や
     高級路線から転換する戦略を打ち
     出したが、消費者にうまく浸透せ
     ず、前期は最終赤字に転落した。
     4月から経営戦略を見直し、専門店
     や小型店の拡大などで立て直しを
     図る考えだ。ただ、足元では現預
     金が大幅に減少しており、もう次
     の施策では失敗が許されない状況
     にまで追い込まれている。
     「新たな経営ビジョンのもとで、
     立て直しを図りたい。早く出血を
     止めなければならない」
              産経新聞
     (今回新連載です)

 

     ニッセン カタログ転換 new
     新ECサイト開設 最終回 4

     果たして、前途は

     Alinomaの立ち上げは、再起を図
     るニッセンが打ち出す新施策の1
     つだ。同社の浪花勝史広報企画室
     長は「今後もさまざまなECサイト
     を立ち上げていく可能性がある。
     カタログの提供は継続するが、EC
     サイトに誘導するためのツールと
     して活用する」と話す。「誘導を
     促進するため、画像の隣にQRコー
     ドを配置するなど、レイアウトに
     工夫していく」という。「売り上
     げやユーザー数の目標値は、現時
     点では未定」(サイズモール企画
     チーム 大橋さと美マネージャー)
     というが、“プラスサイズ衣料”と
     いうニッチ市場への進出は、どの
     ような結果につながるのだろうか。
     (今回最終回有り難うございます)

 

     ニッセン カタログ転換
     新ECサイト開設  連載 3

     非上場化する

     同社はこれまで、紙媒体のカタロ
     グを使用した通販事業に取り組ん
     できたが、Amazon、ZOZOTO
     WNなどのECサイトや、ユニクロ
     などのファストファッションの急
     速な発展で不振に陥った。2016
     年1~9月期には前年同期から売上
     高で25%減、営業赤字74億円を計
     上。債務超過転落も予測されたこ
     とから、親会社のセブン&アイ・
     ホールディングスが完全子会社し、
     非上場化になった。
     (次回最終回お楽しみに)

 

     ニッセン カタログ転換 
     新ECサイト開設   連載 2

       LLサイズ以上に注目

     新サイト「Alinoma」は方針転換の第
     1歩だ。従来のプライベートブランド
      (PB)中心の戦略から切り替え、「ea
     rth, music & ecology」「23区」など
     計39ブランド・730種類のアイテムを
     取りそろえた。現在、LLサイズ以上の
     衣料が女性衣料市場に占める割合は約
     3.5%(約2059億円)と少ないため、
     競合サイトでの取り扱いが少ない人気
     ブランドのプラスサイズ製品に注力す
     ることで、さらなる顧客の取り込みを
     図る狙いだ。現時点では3L程度までし
     かサイズ展開のないブランドも存在す
     るが、今後、該当ブランドに対して新
     規格の提案や生産の受託などを行い、
     ラインアップを拡充する予定。
     (次回に続く)

 

      ニッセン カタログ転換 
     新ECサイト開設   新連載 1

     通販大手のニッセンホールディング
     スは4月6日、女性向けの衣料品を販
     売するネット通販(EC)サイト「Al
     inoma(アリノマ)」を開設した。“
     プラスサイズ・ECファッションモー
     ル”がコンセプトで、L~10Lと大きめ
     のサイズの洋服を中心に取り扱ってい
     る点が特徴だ。カタログを通じた通販
     を展開してきたニッセンだが、ネット
     通販サイトなどに押されて苦戦。時代
     に合わせて戦略を転換し、今後もカタ
     ログの提供は継続するが、ECサイト
     に誘導するためのツールとして活用し
     ていく考えを打ち出す。
           濱口翔太郎 ITmedia
     (今回新連載です)

 

 

     GU セルフレジ導入  new
              8月までに176店舗に設置 1/1

     [東京 6日 ロイター] -
     ファーストリテイリング
     グループの「ジーユー」は6日、セ
     ルフレジを本格導入すると発表した。
     8月末までに、全店舗の約半数にあた
     る176店舗に設置する。これまでの
     実験により、1人の精算時間が有人レ
     ジと比べて最大で3分の1短縮できる
     ほか、混雑時のレジ通過人数が約1
     割アップすることが分かったという。
     また、8月までに国内全店舗で電子
     タグの「RFID」を導入。在庫管理や
     荷受など、店舗の業務効率を向上さ
     せる。
     (この項、終了)

 

     「ペッパーランチ」の new
     快進撃つづく  最終回 11

     相乗効果

               ペッパーランチのオーナーさんに
             「近隣に『いきなり!ステーキ』が
               できる計画があるんです」と伝え
               ると、ほとんどの人が「それは止
               めてくれ」と言っていました。で
               も、いきなり!ステーキが近くに
               できてもペッパーランチの売り上
               げは伸びているんですよ、といっ
               た事例をお伝えすると、納得され
               るケースが多いですね。いきなり
               !ステーキは集客力があるので、
               その相乗効果がでているのではな
               いでしょうか。
               土肥: 「寿司を食べたい」と思
               っている人は、いわゆる“寿司の口
               ” になっているのではないでしょ
               うか。「トロを食べたい」「ウナ
               ギを食べたい」という食欲がある
               のに、目的の店に行ったら行列が
               できていてすぐに食べることがで
               きない。「じゃ、隣にあるパスタ
               の店にするか」とならず、近くに
               ある寿司店を探す。時間がない状
               況でも、なかなかあきらめること
               ができないわけですよ。寿司の口
               と同じように、“ステーキの口”に
               なっているお客さんをがっちりつ
               かんでいるわけですね。だからペ
               ッパーランチといきなり!ステー
               キは共食いをしていない。本日は
               ありがとうございました。
               (今回最終回有り難うございます)

 

             「ペッパーランチ」の
     快進撃つづく   連載 10

     わざわざがキーワード

     川野: でも、どのペッパーランチ
     も売り上げは伸びているんです。な
     ぜか。「わざわざ」がキーワードだ
     と思っています。
     土肥: わざわざ? どういう意味
     でしょうか?
     川野: いきなり!ステーキで食べ
     たいので、わざわざ足を運ぶ人は多
     い。一方、ペッパーランチを食べた
     いので、わざわざ足を運ぶ人は少な
     い。いきなり!ステーキを食べるた
     めに、電車に乗って来たけれども行
     列ができていた。時間がないので並
     ぶのは嫌だなあと思っていたら、近
     くにペッパーランチがあった。その
     店は行列ができていないので、待た
     ずにすむ。しかも座って食べること
     ができる。「じゃあ、ペッパーで…
     …」という人が多いようです。また
     「以前ペッパーランチで食べたこと
     があるけれど、しばらく食べていな
     い」「食べたことがなかった」とい
     ったお客さまが増えています。
      (次回最終回お楽しみに)

 

     「ペッパーランチ」の
     快進撃つづく   連載 9

      いきなりステーキのカニバリは

     土肥: もうひとつ気になること
     があります。2013年12月に「い
     きなり!ステーキ」を出店してい
     ますよね。同じステーキを扱って
     いるわけなので、カニバリ(自社
     製品が競合するので、市場で共食
     いが発生してしまうこと)もある
     のではないでしょうか。
     川野: 当初、ペッパーランチを
     運営している会社が「いきなり!
     ステーキ」もやっていることをな
     るべく出さないでいました。なぜ
     かというと「しょせんペッパーラ
     ンチをやっている会社が運営して
     いるんでしょ」といった感じで受
     け止められるのではないかと懸念
     していたから。ただ、1年ほどが
     経って、「ペッパーランチもやっ
     ている会社ですよ」といった形で
     打ち出したところ、「しょせん…
     …」といった反応はほとんどあり
     ませんでした。
     カニバリはないのか? というご
     質問についですが、結論から言う
     と「ありません」。
     土肥: 本当ですか? 東京の錦
     糸町、神奈川の横須賀、大阪の難
     波などでペッパーランチの近くに、
     いきなり!ステーキの店がありま
     すよね。
     (次回に続く)

 

     「ペッパーランチ」の
     快進撃つづく   連載 8

     消費者の胃袋をつかむのは難しい

     土肥: 当時は値下げ商品が相次
     いでいたので、社内から値上げす
     ることに反対の声はなかったです
     か? 「また、お客さんが逃げる
     じゃないか」と。
     川野: ありました。ただ、数店
     舗でテストをしました。ステーキ
     250グラムで価格はそのまま、ス
     テーキ300グラムで値上げ。どち
     らが売れたと思いますか? 300
     グラムだったんですよね。
     土肥: 消費者の胃袋をつかむっ
     て、難しいですねえ。価格を下げ
     たら怒られる、ボリュームを減ら
     しても怒られる。逆に、価格を上
     げて、ボリュームを増やすと、
     喜ばれる。資料をみると、その後
     売り上げは順調に回復していくわ
     けですが、当時いまのような状況
     を想像していましたか?
     川野: いえ、まったく。O157
     の事故があって、売り上げは激減。
     ワイルドステーキがヒットしたも
     のの、その後は迷走が続いていま
     した。そうした中で、原点に戻る
     しかなかったんですよね。ボリュ
     ームのある肉をきちんと提供する
     しか。以前は売り上げが低迷して
     いる店舗は割引をしていましたが、
     それって店の価値を下げるだけな
     んですよね。というわけで、いま
     は一切割引をしていません。
     (次回ぬ続く)

 

    「ペッパーランチ」の
     快進撃つづく   連載 7

     ボリーム感とレジ接客で売上UP

     川野: 「価格を下げればいいと思
     っているのか。ペッパーランチは肉
     をたくさん提供するのがウリだろう
     」といった声が多かったんですよね。
     というわけで、この2つの試みはや
     めました。で、次に何をしたのか。
     お客さまから「肉をたくさん食べた
     い」という声が多かったので、より
     肉感を出したメニューを増やしまし
     た。肉のボリュームを増やしたり、 
     質を上げたり、すると評判が良かっ
     たんです。単価を上げたのですが、
     売り上げも伸びました。原価率も上
     がりましたが、販売価格も上がるの
     で、粗利額も増えました。また、お
     客さまからは「お得に感じる」とい
     った声が多かったんですよね。
     客数は順調に伸びていき、2014年
     2月に事故前の売り上げを超えまし
     た。また、券売機を止めてレジに切
     り替えました。それまではファスト
     フードのステーキ店として運営して
     きましたが、1000円以上のステー
     キを食べるのに券売機で食券を買う
     のはちょっと嫌ですよね。また券売
     機で食券を買うときって、ちょっと
     プレッシャーを感じることがありま
     すよね? 後ろで人が待っていたら
      「早く決めなければいけない」と感
     じて、食べたいと思っていたモノと
     違うモノを選ぶことも。そうした不
     満を解消するために、券売機を廃止
     して、レジを導入。お客さまから「
     オススメはどれですか?」といった
     質問にも答えることができるように
     しました。結果、顧客満足度が上昇
     してきました。
     (次回に続く)

 

     「ペッパーランチ」の
     快進撃つづく   連載 6

            高価格のメニューを
    投入したところ

              川野: ワイルドステーキに続く
             ヒット商品がなかなか生まれない。
             何とか現状を打破するために、海外
             にヒントを求めて視察旅行に行きま
             した。シンガポールの飲食店をみる
             と、たくさんのメニューが並んでい
             たんですよ。カレー、パスタ、ドリ
             ア、ステーキなど。なぜかというと、
             現地の人はたくさんの人と一緒に食
             事を楽しむ文化があるんですよね。
             またフードコートをみると、ボリュ
             ームを少なくして、低価格の商品を
             提供していました。「これだ! 日
             本でもこの2つをやってみよう。1つ
             はメニューを増やす。もう1つは低
             価格の商品を増やす」と決めました。
             2012年1月に、カレー、パスタ、ド
             リアなどを提供しましたが、肉以外
             のモノはほとんど売れませんでした。
             また、ボリュームを減らして低価格
             の商品を提供したところ、こちらは
             クレームが殺到。
             土肥: なぜクレームがきたのでし
             ょうか? 当時は日本でも低価格の
             商品がたくさんありましたよね。
             (次回に続く)

 

            「ペッパーランチ」の
     快進撃つづく  連載 5 

       牛丼と戦う

              土肥: では、一進一退の話を聞
              かせてください。
              川野: 2010年にワイルドステー
              キを販売して、その商品は好調だ
              ったのですが、世の中は「デフレ
              経済」が続いていました。大手牛
              丼チェーンが牛丼一杯250円前後
              で販売していたので、当社も考え
              たんですよ。当時、サービスステ
              ーキは580円で販売していました
              。ライスの価格は190円なので、
              ライスなしで390円。そこから10
              0円引いて、290円で販売するこ
              とに。
              土肥: 牛丼戦争の中にステーキ
              が参入したわけですね。
              川野: はい。290円で販売した
              ところ、多くの店で行列ができま
              した。ところが、またクレームが
              殺到しました。
              土肥: どうしてですか? また
              違う肉を提供したとか?
              川野: 「なんでライスが付いて
              いないんだ!」「どうせ安物の肉
              を出しているんだろう!?」といっ
              た声が多かったんですよ。290円
              ステーキの原価率は50%ほどだっ
              たので、利益はあまり出ません。
              そのうえ、クレームが多い。
              土肥: 売っても売ってもあまり
              儲(もう)からない。加えてクレ
              ームも多い。“骨折損のくたびれ
              もうけ”だったわけですね。
              (次回に続く)

 

            「ペッパーランチ」の 
     快進撃つづく  連載  4 

      クレームが多く、
      一進一退の状況が続く

     土肥: いわゆる高級店に行けば、
     その場で肉をカットしてくれる。し
     かし、ペッパーランチのような券売
     機で食券を買って、1000円で食べ
     ることができる店でそのようなスタ
     イルの店舗はあまりなかったような。
     川野: ただ、話は順調に進みませ
     ん。肉の硬い部分は「サービスステ
     ーキ」(120グラム、ライス付き、
     580円)として販売していたのです
       が、一部の現場は混乱していました。
     ワイルドステーキとして提供する肉
     をサービスステーキとして提供して
     いたり、その逆もあったり。「この
     前食べたときのワイルドステーキは
     おいしかったのに、なんだこれ!?
     硬いじゃないかっ!」といったクレ
     ームがありました。ワイルドステー
     キが予想以上にヒットしたので、「
     売り上げは伸びるはず」と見込んで
     いましたが、クレームが多く、一進
     一退の状況でした。
     (次回に続く)

 

     「ペッパーランチ」の 
     快進撃つづく  連載  3 

     各店舗でカット

     川野: ご指摘の通り、2009年の
     「O157食中毒事故」で、ペッパー
     ランチの売り上げは大きく落ち込み
     ました。かつてないほどの大打撃を
     受けたこともあって、社内からは「
     このままではダメだ。なんとかしな
     ければいけない」という声がありま
     した。そこでどうしたか。それまで
     は工場で肉をカットして、各店舗に
     それを届けていましたが、この方法
     でやると原価率が高くつくので、各
     店舗でステーキにカットしてもらう
     ことに。
     土肥: それまでの店舗スタッフは、
     カットされたステーキを鉄板に乗せ
     て焼くだけ。それなのに、いきなり
     「肉をカットしてくれ」と伝えて、
     現場から不満の声はなかったですか
     ? 「えー、そんなの無理だよ」「
     これまで通り、工場でカットしてき
     てよ」と。
     川野: いくつかの店舗からそのよ
     うな声がありました。ただ、一部の
     店舗で店内カットの形に変えたとこ
     ろ、売り上げがぐーんと伸びたんで
     すよね。ということもあって、全店
     での導入を決めました。
     土肥: 肉をカットするって簡単そ
     うに見えて、難しそう。全店導入は
     スムーズにいったのでしょうか?
     川野: 現場で肉のカット法を教え
     て、「問題がない。大丈夫」と判断
     したところから導入して、2010年7
     月に「ワイルドステーキ」という商
     品を販売することに。肩ロースの塊
     をカットしたもので、当時の価格は
     1000円(300グラム、ライス付き)
     。店内で肉の塊をカットする店はそ
     れほどなかったので、ものすごく売
     れたんですよ。
     (次回に続く)

 

    「ペッパーランチ」の 
     快進撃つづく    連載  2 

            客単価が上がっているのに客数増える

              土肥: 国内のペッパーランチをみて
              いると、2009年の食中毒事故をきっ
              かけに、店舗数・売上高ともに落ち込
              みました。個人的に「ああ、もう終わ
              ったな」と思っていたのですが(失礼
              )、直近の数字を見てびっくり。201
              2年11月から現在(2月末)まで、52
              カ月連続で既存店売上が上昇している。
              どうしてかなあと思って数字を追って
              みると、気になったところがあったん
              ですよ。それは「客単価」。2012年
              の客単価は路面店で800円、フードコ
              ートで700円でしたが、現在は1100
              円、900円。そして「客数」も伸びて
              いる。マーケティングの本なんかには
             「客単価が上がれば、客数は減る。し
              かし、単価が上がっているので売り上
              げは伸びるかも」といったことが書か
              れていますが、ペッパーランチの場合
              は違う。「客単価が上がっているのに
              、客数も増えて。結果、売り上げも伸
              びている」。なぜ、こんなことが起き
             ているのでしょうか?
              (次回に続く)

             

            「ペッパーランチ」の 
     快進撃つづく   新連載 1

          【問題】外食チェーンを展開する「ペ
            ッパーフードサービス」の業績が好調
            である。その理由を述べよ――。

         「はいはい、『いきなり!ステーキ』が
            順調なんでしょ。行列がよくできてい
            るし」と思われたかもしれないが、その
            答えだと「50~60点」といったところ。
            同じステーキをウリにしている「ペッパ
            ーランチ」の快進撃が続いているのだ。
            ペッパーランチと聞いて「えー、本当に
            ? ちょっと信じられない」とびっくり
            された方は、あの事件・事故の記憶が甦
            ったからかもしれない。2007年5月に起
            きた強盗強姦事件と、2009年9月に起き
            た「O157食中毒」である。後者は感染
            者が全国的に広がったこともあって、業
            績が悪化。競争の激しい飲食業界の中で、
            この事故は大きな足かせになるはずだっ
            た。ネット上でも「ペッパーランチは全
            店閉店すべき」といった声があった中で、
            2012年11月から反撃が始まるのだ。
                                土肥義則 ITmedia
    (今回新連載です)

 

 

          世界半導体製造装置  new 
    中国が世界第3位の市場に 2/2 

     2016年販売額の412億4000万ドル
          は、ウェーハプロセス用処理装置、
          組み立ておよびパッケージング装置
          、テスト装置、その他前工程装置(
          マスク/レチクル製造装置、ウェー
          ハ製造装置、半導体製造装置用関連
          装置)の合計。その他前工程装置が
          5%の減少であったが、それ以外の
          装置は全て前年比増となっている。
          地域別販売額を見ると台湾の1位(
          122億3000万ドル)と韓国の2位(
          76億9000万ドル)は前年と変わら
          ないが、北米と日本では前年割れと
    なり、中国(64億6000万ドル)が
    世界第3の半導体製造装置市場へと
    成長した。なお、日本は46億3000
    万ドルで第5位、北米は44億9000
    万ドルで6位となっている。
   (この稿、終了)

 

  前ページへ

ジャンル:
ウェブログ
コメント   この記事についてブログを書く
この記事をはてなブックマークに追加
« 4.売上UP事業計画22 | トップ | 6.サブリース事業9 »
最近の画像もっと見る

コメントを投稿

定期借地借家アドバイザー」カテゴリの最新記事

トラックバック

この記事のトラックバック  Ping-URL