ウィリアムのいたずらの開発日記

ウィリアムのいたずらが、コンピューター関係について、思ったことを好き勝手に書いているブログです。

SIerは「すき家」と同じ・・・なら、そのうち崩壊する

2014-08-03 03:38:40 | Weblog

すき家崩壊の理由は、経営層が見ていた指標にある!?
http://blog.livedoor.jp/manamerit/archives/65667936.html

(以下太字は、上記サイトより引用)



すき家→SIer
吉野家→先端ソフトハウス
労時売上→人月単価
人時客数→開発生産性
什器→ツール

に読み替えてみてください・・
ね!、きれいに読み替えられるでしょ?

牛すき鍋膳はクラウドでも、ビッグデータでも、アジャイルでも
新しい技術ならなんでもOK

店を(回せるか)→開発を(まわせるか)



こんなかんじ。


ゼンショーは「労時売上(人時売上)」をあまりに細かく追いすぎている。人時売上は大手の飲食業で見ていないところはないくらいに重要な経営指標だが、すき家はこれがあまりに強力な必達目標として設定されているのが特異過ぎる。



SIerは人月単価をあまりに細かく追いすぎている。人月単価は大手ソフト企業で見ていないところはないくらいに重要な経営指標だが、SIerは、これがあまりに強力な必達目標として設定されているのが特異過ぎる。

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たとえば吉野家は人時売上ではなく、「人時客数」という独自の指標をみている。カウンターのクルー1人1時間あたりに何人を接客できたかというものだ。なので、人時客数の最大の焦点は「クルー動作の効率」にある。売上はそれに続いて付いてくる数字として見ている



たとえば先端ソフトハウス企業は人時単価ではなく、開発生産性という独自の指標をみている。開発者1人1時間あたりにどれだけ生産できたかというものだ。なので、開発生産性の最大の焦点は「開発効率」にある。売上はそれに続いて付いてくる数字として見ている

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人時客数を重視するからには、改善のインセンティブはあくまでも「動作」だ。なので、商品設計(クルーのマニュアルも含む)や什器を改善することが第一に来る。



開発生産性を重視するからには、改善のインセンティブはあくまでも「作業内容」だ。なので、開発設計工程(開発者が利用する開発方法論も含む)や開発ツールを改善することが第一に来る。

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昨年末に吉野家が「牛すき鍋膳」を投入する前、社内で侃侃諤諤だったのはまさにここだった。牛丼に比べて手間が増えるので、人時客数の低下圧力が大きい、と社内の抵抗は大きかったという。これに対して開発部門は什器の専用化やセントラルキッチン側の対応強化で、人時売上の低下を抑え込む、とした。




昨年末に先端ソフト企業が「アジャイル開発」を投入する前、社内で侃侃諤諤だったのはまさにここだった。従来開発に比べて手間が増えるので、開発生産性の低下圧力が大きい、と社内の抵抗は大きかったという。これに対して開発部門はツールの専用化やマネージャーの対応強化で、人月単価の低下を抑え込む、とした。

----(中略)

予想以上の人気商品となった牛すき鍋膳をみて、吉野家の関係者は胸をなでおろしたそうだ。店が荒れずに売り上げがあがる。久し振りのヒット商品だ、と



予想以上の人気商品となったアジャイルをみて、先端ソフトハウスの関係者は胸をなでおろしたそうだ。開発現場が荒れずに売り上げがあがる。久し振りのヒット商品だ、と

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少しして、すき家が「牛すき鍋定食」の投入を発表したとき、最初は彼らは悔しがったそうだ。こんなに早くキャッチアップされたのか、すき家も手が早いな、と。
すき家が発表した商品イメージを見て、その認識は一変したそうだ。特に什器が専用化されていない。うちが早々に諦めた方法でやろうとしている。あれ危ないんじゃないか、と




少しして、SIerが「アジャイル開発」の投入を発表したとき、最初は彼らは悔しがったそうだ。こんなに早くキャッチアップされたのか、SIerも手が早いな、と。
SIerが発表した商品イメージを見て、その認識は一変したそうだ。特にツールが自動化されていない。うちが早々に諦めた方法でやろうとしている。あれ危ないんじゃないか、と

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結果はご覧のとおりというか、他社関係者の予想をはるかに上回る勢いで店が荒れた。
すき家は労時売上を重視するあまり、「店を回せるか」という観点が経営層レベルから完全に欠落していた。なので、新商品投入時に「店をまわせない」レベルの欠陥商品を押し付けてしまい、しかもそれが自社の屋台骨をへし折る可能性に全く思い至らなかった



結果はご覧のとおりというか、他社関係者の予想をはるかに上回る勢いで開発現場が荒れた。
SIerは人月単価を重視するあまり、「開発を回せるか」という観点が経営層レベルから完全に欠落していた。なので、新商品投入時に「開発をまわせない」レベルの欠陥商品を押し付けてしまい、しかもそれが自社の屋台骨をへし折る可能性に全く思い至らなかった





実のところ、すき家の人時生産性の高さは同業他社を圧倒する。問題だったのは、それが徹底的なマニュアル化と訓練により達成されたものとは言い難く、ありとあらゆるクルーに背伸びをさせて無理矢理に達成を迫ったものだったことにある。




実のところ、有名SIerの人月あたりの生産性の高さは同業他社を圧倒する。問題だったのは、それが徹底的な開発方法論導入と技術者教育により達成されたものとは言い難く、ありとあらゆる開発者に背伸びをさせて無理矢理に達成を迫ったものだったことにある(サービス残業させてね)!

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本社はクルー訓練すらしなくなる一方、何度もマニュアルは改訂され、単位工数あたりの作業時間は少しずつではあるが、後戻りは許されず減っていったという。




本社は技術者教育すらしなくなる一方、何度も開発方法論は改訂され、単位工数あたりの作業時間は少しずつではあるが、後戻りは許されず減っていったという(でも実際にかかる作業時間は変わらない。結局、工数を消化するために減らされた作業時間分、残業するしかない)。

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では本社はいったい何をしていたのかというと、第三者委員会の報告書にある通り経営幹部はc「うまくいっていない。レベルが低い。現場の社員は店が嫌いなのだろうか」と本気で悩んでいたらしい。




では本社はいったい何をしていたのかというと、第三者委員会の報告書にある通り経営幹部はc「うまくいっていない。(開発者の)レベルが低い。現場の開発者は開発が嫌いなのだろうか」と本気で悩んでいたらしい。

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ところが、実際にゼンショーの経営層が日次週次で見ていたのは各アイテムの増減と各店労時売上なので、KPIの指標として「店が回せているか」ということに正確に気付いたのは(早くても)本当に今年の2月上旬だったそうだ。




ところが、実際に某SIerの経営層が日次週次で見ていたのは各開発プロジェクトの増減と各開発現場での人月単価換算(=EVM)なので、KPIの指標として「開発が回せているか」ということに正確に気付いたのは(早くても)本当に今年の2月上旬だったそうだ。

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気付いた理由は簡単である。計画外休業店の増大だ。3月上旬にはついに計画外休業店の数すら正確に把握できなくなり、この段階では日次すらまともに数字が出なくなっていたとみるべきだろう。




気付いた理由は簡単である。計画外プロジェクト休止(=開発者のうつ病などにより、人員が足らなくなり炎上、火消しも割り当てられないためプロジェクトが空転、事実上休業)の増大だ。3月上旬にはついにプロジェクト休業開発現場の数すら正確に把握できなくなり、この段階では日次すらまともに数字が出なくなっていたとみるべきだろう。




(以下は書き換えなしで同じ)


特攻隊もすき家も部分最適化を繰り返していって、全体で見て何をしているのか分からなくなっていったってのの一つだよな。


中略

SIerは挑戦者であり、そして勝利者でした。彼らは成功体験があるのです。成功体験は人をすりつぶし、使い捨てて達成した成功体験です。それを投げ捨てて、新しい道を歩めると思いますか?経営陣一新とかならあり得ますね。でも、そんな話はどこかにありますか?ないでしょう。人は簡単に変われません。一度成功していたらなおさらです。だから私は悲観的です。


中略

SIerにとどまっている忠誠心のある、もうちょっと失礼な言い方をすれば、時流の読めない不器用さんは、さっさと逃げ出すが吉だと思いますよ。どうあれ、あなたのいる場所には明るい未来はありません。





「すき家」をSIerに変えて・・・

では何が問題なのか? それは「本質的には成長が全く見込めなくなった」ことです。現場は一度崩壊してしまったので、これまでと同じやり方では売上の向上は全く見込めません。人がいないので新店効果なんてもってのほかです。もう一度
SIerが成長路線に復帰するなら、何かを変えないといけない。

SIerは高転びしてしまったのです。しかもものすごい勢いで転倒してしまいました。
これまでに得た成功体験を片手に、さらなる成長を追い求めることは完全に否定されました。しかも、他社ヒット商品に追随しただけでこの有様です。新商品の投入すら慎重にならざるを得ません。

何かを根本的に変えねばならない。しかし、それをやろうとする能力がいまの
SIerの経営陣にあるのでしょうか? というすごい怖い話をしなければならないのです。

それだけではありません。「成長路線を追い求めるには、何かを大きく変えねばならない」のは明白なのですが、それによって一時的でも何かの数字が大きく落ち込むことは避けられないと思います。が、いまの
SIerの経営陣とSIer企業本体に、それが耐えられるのか? というもっと怖い話もセット。

(中略)


つまり、これまで彼らを支えてきた成功体験が完全に逆ネジになりかねない。

人間は一度、大きな成功を掴んでしまうと、どうしてもそのやり方に縛られる。
歴史上の偉人、大国の指導者ですらそうなのだから


(中略)


9月末には第三者委員会の提言が実行されると経営陣は公表しましたが、それが「成功体験」と地続きであるかどうかは、非常に微妙なところにあるわけです。

足許の数字がそれほど悪いわけではないのがまた悩みです。喉元過ぎれば熱さを忘れるとはよく言いますから。





でも、その人が最後にすき家に行くように、
私たちも、コンピューター関係のお仕事を続けるんだけどね・・・

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