生産技術科の一日

設計・製図・加工・制御・・・メカニカルエンジニア達の記録。現在名・・・メカニカルエンジニア科

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有意義な一日

2006年03月29日 | 2005
修了式が終わり、4月の入校式まで生徒のいない空の学校で、事務仕事をこなす毎日です。

そんな中で、実習室にある5台のパソコンをのぞいてみると、この一年間で修了生たちが作った、さまざまなデータがデスクトップ上に散らばっていることを発見。5Sをモットーとする生産技術科としては、これを放っておくわけにいかず、パソコンデータの整理整頓に取り組みました。

5台のパソコンは、有線のLANでネットワークが組まれています。無線LANの方が見た目にはスマートですが、機械のすぐ近くにあるため、ノイズによる誤動作などを考慮してあえて有線にしています。

このパソコンには、Word・ExcelなどのOfficeソフトやCAD/CAM、NCプログラムのシミュレーションや機械との通信ソフトなどが入っています。性能はpentium4の2.8GHz、メモリは512MB。とくに不満はありません。

ところがひとつだけ気に入らないのが、印刷のときです。プリンタを1台のパソコンにつなぎ、ネットワーク上で共有にして他のパソコンからも印刷できるようにしていますが、これだとそのパソコンが立ち上がっていないと印刷できない。当たり前ですが、この制約が意外と使い勝手が悪いと感じていました。

そんな時、ふと思いついたのが、そういえば職員室にホコリをかぶったプリントサーバがあったな~ということ。聞いてみると、今使ってないし、これからも使う予定はないとのこと。貸してください(もちろん返す気ないけど)と言いながら、すでに外している自分なのでした。

これがあれば、今までの不満は一気に解消。さっそくドライバーをインストールして使えるように設定したのでした。うーん、今日は有意義な一日だった。満足、満足。
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価値生産方式(42)現場での価値生産

2006年03月27日 | 2005
価値生産方式も42回目の投稿となり、そろそろまとめに入りたいと考えます。

人材の活用が基本であり、そのためにぎりぎりの人数で工場のオペレーションを行う必要があること。

リーダーの役割が重要であり、組織の自立性を尊重した活動を維持する事が大切なこと。

情報の混乱がユニットの成果を引き出す妨げになる場合が多く、会議の目的や、必要とされる情報を、経路で追って、その情報を必要とする対象にどのように伝わって、どのようなフィードバックがなされ、その結果、アクションを誘発しているかどうかを検証する必要があります。

実施方法については、まだ説明が不十分な部分もありますので、補足として、実施例をあげて後ほど説明致します。

ユニットへの情報は日・週・月で改善のレベル、生産の状況と予定、不良品の発生状況、安全の項目、加工における特記事項と顧客の要望の5つが基本となります。

これらをわかりやすく、掲示する場所も特定して、表示する必要があります。
また、朝礼、終礼、週間ミーテイングを立体的に運用する事が重要です。

立体的とは、マンネリ化した内容を述べて、リーダーが自己満足するのではなく、実施内容がどのような形で実現するか、現状のプランの説明、アクションの方法、チエック、問題の解決といった、各項目を朝の朝礼でプランを話せば、終礼でプランの実施状況を説明する、話に連続性を持たせて行く事です。

現場の朝礼やミーテイングには一過性の話が多く、ストーリー性がない場合がほとんどです。

組織の自立性を引き出すためには、リーダーシップと組織風土を同調させる必要がありますが、得てして、リーダーがユニットの作業者から無視されたり、否定されることがしばしばあります。

要するに、メッセンジャーをやっている場合に特に見受けられます、その場合にはリーダー力の回復が望まれます。

本当の原因はリーダーに自信がないのです、自信をつけるためには、小さなチャレンジを専任が見守り、確実に成果に落とし込んで、ユニットの作業者に見せていく以外方法はありません。

また、きちんとした話が伝わっていない場合もあり、サブリーダーにリーダーを変える場合もあります。

短期間の間に組織活動のベースを変えるわけですから、躊躇はさける必要があります。また他人の事を言わない、過去を言わない、出来ないと言わないの三つの格言は約束した方がよさそうです。

次回でもう少しまとめを行い、補足を入れて、長い間の投稿を終わります。




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修了式

2006年03月22日 | 2005
本日、平成17年度の修了式が行われました。

機械系に関する設計・製図・加工・測定、そして生産管理に関する統合的な訓練を目的とした科が手探りの中で誕生してから、あっという間の2年間でした。2800時間の訓練の中で試行錯誤を繰り返しながら悪戦苦闘してきましたが、これを基礎として、より企業ニーズに対応できるようなカリキュラムの検討が必要になってきます。

バーチャルカンパニーによるアームロボット製作をはじめとして、さまざまな取り組みの中で、多くの成果を残したと思います。(もちろん、このブログも)

生産技術科第1期修了生の皆さん、ご苦労様でした。
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価値生産方式(41)現場での価値生産

2006年03月22日 | 2005
<表象としての工場>
ルネッサンス期の建物や作り出された製品の背景に一つの大きな思想の流れがあった事はよく知られています。

考え方の表現(表象)は形として外側にでる精神の一つの表現のしかたです、工場も、商品をつくる目的で存在しており、作る事に対する固有のこだわりが、それぞれの工場に違った形で存在します。

そのこだわりが、きちんと工場を訪れる人に伝わるためには、工場のコンセプトを明確にして、働く人たちの共通の理念となって始めて、どのように外側に表現していくかと言う課題に突き当たります。

実はそこまで、きちんとした生産についての考え方を整理している工場では、そこに働く人も「プライドをもった仕事をする事となります」逆に言えば、「プライドを持って仕事に従事できる環境こそ」職場と人の関係性を確立させるベースとなります。

良いものを作る工場はいくらでもあります、しかし、徹底した商品へのこだわりは
商品の持つ使用価値以上の、「ブランド」を作り出すことが可能となります。

工場から工房の創造に移行するためには、リーダーを中心とした工場ルネッサンス
の確立が必要となります。

もちろん、ルネッサンスを実施するための、工場の生産についての理念や、商品についての考え方を再構築する必要もあります。

中国のような大量で安価な製品を作り出す「世界工場」が出現して、大量で安価な
製品市場でまともに戦う場合に日本には勝ち目はありません。

文化を背景とした、物づくりのコンセプトを確立して、商品に徹底的にこだわる姿勢が重要になります。
その中で、克服すべき問題を明確にして、対応して行く事で、競争優位の確立が可能になると考えます。





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大掃除 2

2006年03月20日 | 2005
フライス盤の作業エリアを塗装しました。ローラタイプの刷毛を使ったので、思ったより簡単に早くできました。出来栄えも良好です。ペンキがまだ半分残っているので、旋盤エリアも塗る予定です。でもそれは、新2年生の仕事ということで。
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価値生産方式(40)現場での価値生産

2006年03月17日 | 2005
<工場のへそ>
工場には中心となる位置があります、最近はこの中心を定めない工場が増えています。
工場の発展と安全のためには、私は設置すべきだと考えます。

工場の操業には秩序が重要な役割を果たします、秩序というのは、文章に書いたり
貼り出して効果の出るものではありません。

工場の形やレイアウトに自ずから備わる威厳であり、神聖な形として存在します。
ところが、この秩序作りが工場にとって大変な作業になります。

工場の有する、すべての能力、総合力というものを評価するのが、実はその秩序の評価に他なりません。

それでは、秩序のレベルをどのように判断すれば良いのでしょうか?

5Sのレベルでも、その工場の管理レベルはわかりますが、およそ物を加工する仕事には、かならず出来栄えと精度が要求されます。

精度は、計測可能なレベルと、計測不可能なレベルに分かれます、秤で計れば数字として認識できるのですが、工場を見るときに測定器を使って見るわけには行きません。

そこで、私たちは普通、視線で工場を見ます、工場はラインの結合から構成されます。そこで、そのラインにますっぐに視線が通るかどうかが重要になります。

数台の機械の操作面がある部分で直線に構成されている、同じ間隔で並ぶ、こした
工場の一般的な風景ですら、厳密にメジャーをもって測定すれば、ガタガタに並んでいるのが普通です。

ところが、秩序の表現は「息を呑むような空間の構成が基本となるために」メジャーを当ててみると、それぞれの空間が微妙に一致した数字になります。

目で見た時に、少し敏感な人には、同じ機械が並んでいる同じ工場を見ても、何かが違う事に気づきます。

物の並べ方や置き方のこだわりが外に現れます、そのこだわりは、日常の物づくりの姿勢が一番、出やすい部分でもあります。

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大掃除

2006年03月16日 | 2005
掃除のために作業台やロッカーをはずし、すっきりとしたフライス盤周りです。床も14年が経過し、所々ペンキが剥げかかっています。いい機会なので、単なる掃除ではなく、これらの問題もまとめて解決しようと思います。
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価値生産方式(39)現場での価値生産

2006年03月16日 | 2005
<現場割り>
工場のレイアウト変更で注意する点が幾つかあります。
中でも、エリアの設定と位置の表示が重要になります、私たちが、よく使用するエクセルと言う表計算ソフトがありますが、このソフトは計算式が入っているセルのアドレスを中心に展開されます。

工場の床面も大きな柱を中心として、こうした番地やアドレスの管理が必要になります。
 -------------------------------------
 -A1  -B1  -C1  -D1  -
 -A2  -B2  -C2  -D2  -
 -A3  -B3  -C3  -D3  -
 -    -    -    -    -
 -    -    -    -    -
 -    -B6  -    -D6  -
 -------------------------------------
以上のようなアドレスを柱をベースに作成して、物の保管と置き方を明確にする必要があります。

特に工場内物流には不効率な部分が多く、フォークリフトの台数が多すぎたり、大量に現場に材料を持ち込んだり、いっぺんに仕事を片付けるために、仕事の流れを作る目的が、現場に材料を山積みにする結果になってしまう場合もあります。

必要なタイミングで必要な量だけを現場に持ち込む仕組みとしてはトヨタのJITなどが有名ですが、基本は必要な量しか現場に持ち込ませない、オペレーションが出来ている事が成功の要因となっています。

「ためない」ためには、小口運搬が基本です、オペレーターに運搬を任せると、運搬作業に時間をとられますので、普通は班長やリーダーなどが運搬をする場合があります。

しかし運搬に気をとられて、本来の職責を見失いがちです、班長やリーダーは雑用係りではありません、運搬という仕事をなくすのが、班長やリーダーの本来の仕事であり、ロットを小口化して、工程編成の中で、次工程に加工品を送れるレイアウトを考えて実現することが求められます。

こうした改善を行う場合にエリアの番地化が重要になります、Aの何番の仕掛かり量を何個で定量管理するか?また場所の定位置化を行い加工物が広がらない工夫が要ります。

それと同時に、定位置で定量化された仕掛品の管理をどのように行い、削減するかがテーマとなります。

まずは管理可能な状況を作り、増減の状態をオペレーションすることで、工場の仕掛品のレベルを規制することが可能になります。

JITという仕組みも、人が運用するために、基本的な物の管理が出来て初めて導入も可能となります.
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実習場のショウルーム化

2006年03月15日 | 2005
いよいよ、訓練から掃除へウエイトが移っていきます。今回の大掃除のテーマは「実習場のショウルーム化」です。

目指す目標は5つ。
1.見通しを良く ― 障害物と死角をなくす。
2.直線の確保 ― 通路や作業ラインを直線化する。
3.見る管理 ― ロッカーの内容物を写真や文字で表示する。
4.床を綺麗に ― セブンイレブンの床のように。
5.鮮度の維持 ― 放置されたままの材料や、道具類の撲滅。

卒業まであと3日。最後の大仕事をガンバロー!
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価値生産方式(38)現場での価値生産

2006年03月15日 | 2005
コンセプトを中心としたレイアウト変更への対応について話しました。
それでは、各ユニットのリーダーから出されたレイアウト変更のイメージを実現する中で、実施までに分析が必要な内容について述べてみます。

まずは、作業者の動きをビデオや実際の観察で把握して、その動きを回数と距離で表して見る必要があります。

この分析は動線分析と言われます、人の動きを、例えばA点の旋盤からB点の研削盤まで往復で7回/日で動いた場合は、レイアウトの平面図にA点からB点に7本の線を記入します。

こうして、ほぼ1日の動きを記入していくと、作業者全員がどの経路を利用しているか分析できます。

この分析結果から、煩雑に移動が起こる、機械を近接化したり、通路を広く取るようにします。

しかし、ある機械を動かすと、他の作業に大きな影響がでる場合もあり、PQ分析と呼ばれる、生産工程で一番数が多くて、金額的にも大きい製品を選び出して、パレート図を作ります。

生産数量の代わりに投入工数を入れてパレートを作成する場合もあります、現場の作業者は、直感的にどの作業が一番負荷が大きく、工程を乱しているか良く知っています。

班長がイメージしたレイアウト図は、班長の性格によって、慎重なレイアウトを選定したり、余りにも斬新な場合もあり、あくまでも仮説として班長自身にレイアウト変更によって、何がどのように変わり、どのような価値生産が可能になるか、検証させる必要があります。

検証の段階で、様々なプランの変更が発生し、より現実的なものに近づきます。
工場長や専任者は、ここで妥協しないで、プランを吟味して、アウトプットが必ず出るように指導する事が大切になります。

分析から現実を変化させるのではなく、イメージから変化を創造する必要があります。
分析はあくまでも、イメージの中からアウトプットされる成果を検証するための道具に他なりません。

動線分析によって、移動回数が2割少なくなるレイアウトがイメージされたなら、とにかく実施して見ることが重要です。
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