＊大企業経営の世界人事戦略についての、リクルートの経営者インタビュー、今回の、西井味の素新社長のインタビューは、キワメテ堅固な、海外人事政策の根幹を具体例をベースにecxitingに回答されている、原資料を一見下さい、
味の素は６日、伊藤雅俊社長（６７）が代表権のある会長に就き、後任に西井孝明取締役常務執行役員（５５）が昇格する人事を発表した。
西井氏は主に国内食品畑を歩いてきた。７人抜きの人事で、成長の加速に向けて若手から登用された。８２年同志社大文卒、入社。１３年６月から取締役常務執行役員。奈良県出身
*西井氏インタビュー、回答から、
現在70の海外法人がありますが、役員ポストは約220。そのうち日本人以外は35％です。ですが、戦略判断を担うトップとそれを補佐する戦略スタッフはまだ圧倒的に日本人に偏っている。ここを変えていくために2010年に整備したのが、グローバル人材の人事プラットホーム。220人の現地法人役員とその予備軍200人、計400人強の基幹人材を一元的に「見える化」し、計画的に人材登用できる仕組みをつくったのです。タレントマネジメントを行ううえでの人材データベース、職務データベース、彼らを対象にした育成プラン、報酬システムの4項目で構成されています。
人材委員会という組織をつくっています。社長の伊藤雅俊が委員長で、研究開発統括の副社長、生産統括の役員、主要部門である食品、バイオファインそれぞれの事業本部長、それから人事、コーポレート部門の担当役員が主なメンバーで、このなかの議論で新たにトレーニングシステムに参加させるメンバーを決めています。
主なものにグローバルグループリーダーセミナー（GGLS）と味の素グループフューチャーリーダーセミナー（AGFLS）があります。GGLSは事業部長や事業部長候補を対象とした研修で45歳前後を想定。AGFLSはもう少し若く30代後半のイメージです。それぞれ毎年30人程度を日本に呼び、GGLSの場合約6カ月間、味の素の理念や価値観を教育したり、ワークショップスタイルで味の素グループのグローバル課題を検討させ、人材委員会委員長、つまり社長に対してプレゼンテーションをさせたりしています。本人にとってはキャリア形成のための仕組みですが、人事にとってはグローバルに活躍できる人材を発掘するための貴重な機会になります。こうした仕組みを回しながら、今後3年間で現地法人役員の日本人以外の比率を50％にしていきたいと考えています。
これまでは、日本式のゼネラリスト人材を育成し派遣することで、海外事業をある程度うまく回せていた。しかし、あらゆる方向からライバルが参入してくるグローバル競争においては、ゼネラルな能力のみでは限界があります。
ええ。つい先日もアメリカウォルマート2500店に味の素の冷凍食品が納入されたという記事が新聞に載りましたが、5年前までは非常に苦戦していたのです。状況が変わったのは、開発責任者と販売責任者を日本人からアメリカ人に代えたときからです。
たとえば、日本人のときは、エビシュウマイとかチャーシューチャーハンを一生懸命開発していたのですが、そのアメリカ人開発責任者はオレンジチキンの開発を始めたんです。オレンジソースがかかったこのレシピのほうがアメリカ的だと。
そうです。しかし、ローカル主導の人事制度、評価システムだけでは、我々が、その人をできる人かできない人か見極められない。それで先ほどの人事プラットホームが必要になるのです。400人強の基幹人材のなかに、将来にわたって活躍してくれる戦力がどの程度いるかも、我々は見極めておかないとならない。これが人事として極めて大事なことだと思っています、
最初の話に戻りますが、経営判断軸を共有し、各地で判断できたほうがスピーディですよね。それが「ワンマネジメントシステム」というプラットホームなのです。共通の経営判断軸を各地域・国も持っていれば、「今、あの事業が投資を優先されるのは当然だ」という理解が生まれる。経営戦略が全社に明々白々になる。そうした戦略の透明性が、真のグローバルカンパニーになるためには欠かせないと思っています。
＊ワークス研究所、大久保幸夫氏
