書籍名：アメーバ経営
著者：稲盛和夫
出版社：日本経済新聞社
JALが事実上の倒産に追い込まれたことはまだ記憶に新しい。公的資金を投入し、立て直しを図るとのことだ。昔に読んだ山崎豊子の「沈まぬ太陽」という小説では確か大阪の繊維会社の会長が政治家から頼まれ、再建に乗り出すという筋書きだったと記憶している。
ノンフィクションの世界ではこれが京セラの稲盛会長であった。しかも京セラ流アメーバ経営によって日航を再建すると聞いた。名前は聞いたことあるけど、一体この「アメーバ経営」って何？と興味がそそられたことから本書を読んでみた。
読後感としては非常に具体的であり、よくある自慢話的（宣伝的）なこともなく、面白く参考になった。
実はこの本を読んだのは４月の初旬であった。この本を読んでCC事業部の管理会計の精度をあげなくてはと勢いがついて、直後に本部を回って「CC事業部新管理会計制度」をまとめることができた。
書いてあったことは稲盛さんが京セラを裸一貫で起業して、徐々に会社の規模を大きしたはいいが、自分ひとりでは管理できる範囲を超えてきて、さてどうしようと考えたのがアメーバ経営であった。アメーバ経営とは簡単に言ってしまえば、大きくなった組織を小集団化して、その単位ごとに管理会計制度を使って収支責任を分担していくというもの。まさに経営の見える化である。
当然、評価等もこのアメーバの収支改善度によって行うわけであるから、緻密で公平な管理会計制度の整備が経営の生命線となり、細心の注意を払ったそうである。
（アメーバ経営が目指す３つの目的）
�〇埔譴膨招襪靴辛�門別採算制度の確立
京セラの従業員の大半は製造部門にいたためて、コスト削減のことは考えても収入を上げようという意識は誰にもなかった。但し、会社経営の原則は「収入を最大にし、コストを最小限に抑えること」にある。この原則を実行していくために組織を小さなユニットに分けて、市場の動きに即座に対応できる部門別採算管理を行う必要がある。
��経営意識を持つ人材の育成
小さなユニットであっても、責任を持つことは「自分も経営者の一人だ」という意識が生まれる。従業員として「してもらう」立場から「してあげる」の立場に意識変革が起きる。
�Ａ完�参加経営の実現
会社の実態に関する情報をできるだけ開示して、経営者がいま悩んでいることを包み隠さず知ってもらうことが大切だと考えている。これにより京セラでは労使対決が激しかった時代でもほとんど労使の対決はなかったそうだ。経営情報を開示することで経営側と従業員の間に一体感が生まれる。そして全従業員が会社の発展のために力を合わせ経営に参加するようになる。
特に心に残ったフレーズは、以下の通り。
「大幅な値下げをしても、なんとしても採算を出すのだ」というアメーバリーダの存在が会社の命運を分かつことになる。つまりは市場にあわせて大幅な値下げをきめた瞬間には、それに見合ったコストダウンの方法も同時に考え、指示しなければならない。
確かにおっしゃるとおりだ。我々にもその感覚が必要である。現在、具体的な事業計画により「見える化」している。誰が何をしなけばならないのかは明確だ。今後は軌道修正を臨機応変に行い、何がなんでも計画を達成するんだという責任感を醸成していかなくてはならないと感じた。
果たしてJALは再建していくのか。今後も注目していきたい。
著者：稲盛和夫
出版社：日本経済新聞社
JALが事実上の倒産に追い込まれたことはまだ記憶に新しい。公的資金を投入し、立て直しを図るとのことだ。昔に読んだ山崎豊子の「沈まぬ太陽」という小説では確か大阪の繊維会社の会長が政治家から頼まれ、再建に乗り出すという筋書きだったと記憶している。
ノンフィクションの世界ではこれが京セラの稲盛会長であった。しかも京セラ流アメーバ経営によって日航を再建すると聞いた。名前は聞いたことあるけど、一体この「アメーバ経営」って何？と興味がそそられたことから本書を読んでみた。
読後感としては非常に具体的であり、よくある自慢話的（宣伝的）なこともなく、面白く参考になった。
実はこの本を読んだのは４月の初旬であった。この本を読んでCC事業部の管理会計の精度をあげなくてはと勢いがついて、直後に本部を回って「CC事業部新管理会計制度」をまとめることができた。
書いてあったことは稲盛さんが京セラを裸一貫で起業して、徐々に会社の規模を大きしたはいいが、自分ひとりでは管理できる範囲を超えてきて、さてどうしようと考えたのがアメーバ経営であった。アメーバ経営とは簡単に言ってしまえば、大きくなった組織を小集団化して、その単位ごとに管理会計制度を使って収支責任を分担していくというもの。まさに経営の見える化である。
当然、評価等もこのアメーバの収支改善度によって行うわけであるから、緻密で公平な管理会計制度の整備が経営の生命線となり、細心の注意を払ったそうである。
（アメーバ経営が目指す３つの目的）
�〇埔譴膨招襪靴辛�門別採算制度の確立
京セラの従業員の大半は製造部門にいたためて、コスト削減のことは考えても収入を上げようという意識は誰にもなかった。但し、会社経営の原則は「収入を最大にし、コストを最小限に抑えること」にある。この原則を実行していくために組織を小さなユニットに分けて、市場の動きに即座に対応できる部門別採算管理を行う必要がある。
��経営意識を持つ人材の育成
小さなユニットであっても、責任を持つことは「自分も経営者の一人だ」という意識が生まれる。従業員として「してもらう」立場から「してあげる」の立場に意識変革が起きる。
�Ａ完�参加経営の実現
会社の実態に関する情報をできるだけ開示して、経営者がいま悩んでいることを包み隠さず知ってもらうことが大切だと考えている。これにより京セラでは労使対決が激しかった時代でもほとんど労使の対決はなかったそうだ。経営情報を開示することで経営側と従業員の間に一体感が生まれる。そして全従業員が会社の発展のために力を合わせ経営に参加するようになる。
特に心に残ったフレーズは、以下の通り。
「大幅な値下げをしても、なんとしても採算を出すのだ」というアメーバリーダの存在が会社の命運を分かつことになる。つまりは市場にあわせて大幅な値下げをきめた瞬間には、それに見合ったコストダウンの方法も同時に考え、指示しなければならない。
確かにおっしゃるとおりだ。我々にもその感覚が必要である。現在、具体的な事業計画により「見える化」している。誰が何をしなけばならないのかは明確だ。今後は軌道修正を臨機応変に行い、何がなんでも計画を達成するんだという責任感を醸成していかなくてはならないと感じた。
果たしてJALは再建していくのか。今後も注目していきたい。
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