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犯罪都市ニューヨークの改革

2008年02月12日 23時42分56秒 | Weblog

映画「アメリカン・ギャングスター」を観た後に思い出したこの話
経営マインドを学ぶにはいい材料です。

アメリカ一危険な巨大都市」と言われたニューヨーク市の治安を1994年に就任した一人の市警察本部長が、数年後に「最も安全な都市」として犯罪率を劇的に低減させたことがある本に書いてありました。 

3万6千人もの職員が、現状に浸りきり、やる気を失い、十分な給料をもらえずにいました。 お客様に相当する市民は不満を募らせていました。
「一度地獄を見て、また戻ってきた。」と感想を漏らす人もいたそうです。 

これを変えたのは、市警の体質と戦略が根本から変わったからこそで、本部長が辞めても、その後の犯罪率の減少は続いているそうです。 
それを彼は、在任中の2年で達成させました。
その中で次の4つのハードルを越えたそうです。 

① 大胆な変革の必要性を、現状に浸りきった従業員に理解させるうえでの「意識のハードル」 
② 企業にはつきものの限られた「経営資源のハードル」 
③ やる気を失った従業員がやる気を損なう「士気のハードル」 
④ 強大は利害関係者である社内外からの変革への抵抗という「政治的なハードル」です。

市警本部長のブラットンは、

①を乗り越えるために次の二つの方法を取りました。
ひとつは、理解させるのに数字に頼るのではなく、現場である業務の最も悲惨な一面を従業員に直視させたことです。
そのために幹部を誰も乗りたがらない「動く下水道」と言われたニューヨークの地下鉄を連日連夜実際に乗せたそうです。
二つ目は、幹部たちがオフィスを出て、憤懣やるかたない顧客である市民の声にじかに耳を傾けさせたそうです。

 ②のためには、重点領域に経営資源を振り向け、非重点領域からは引き揚げる、そして必要なところと経営資源を交換するといったことを行いました。

 ①や②で、何をなすべきかを皆が心得ているだけでは足りなく、何をなすべきかを踏まえたうえで、絶えずそれに沿って意味ある行動をとらなくてはなりません。

そのために③の従業員の士気を高める必要があります。 通常なら、リーダーはビジョンを掲げ、トップダウンで大々的な従業員動員作戦を打ち上げることを考えます。 
ところが大きな企業ではモチベーションをめぐるニーズは多岐に渡るため、そのような取り組みは骨が折れ、多大な時間と費用を要します。 ビジョンを大上段に振りかざすと面従腹背につながることもあります。 
そのために彼は、大々的に行おうともせずに、特定の分野に集中して行うという逆の道を選びました。

それは、とりわけ効果の大きい三つの要素である、「中心人物」「金魚鉢のマネジメント」「細分化」です。

中心人物」は、周囲の心を動かす力にあふれ、尊敬を集める、生まれながらにしてリーダーの素質を持った人々です。 
76人の幹部を動かせば、部下の2~400人が動くという計算です。

そして、中心人物を「透明な金魚鉢」に入れたそうです。 
ここで、2週間に一度会議を開き、それぞれに新戦略の実行具合と評価を求めました。 他部の責任にはできませんし、自尊心を出すために資料の表紙に各人の顔写真を載せたそうです。
ここで最も大事なことが、「公正なプロセス」を根付かせたことです。 
関係者すべてを巻き込んで、意思決定の根拠、昇進あるいは据え置きの判断理由などを説明し、どのような業績を期待しているかを明快に示すことを意味しています。 
コミットメントと評価をガラス張りにしたことです。
従業員の不安感や猜疑心は消え、経営者が従業員の知性と感性をともに尊重していることを示したことで、このマネジメントを通して業績に注目が集まり、従業員はやる気を出し、必要な支援も受けられることを感じたそうです。

細分化」は、大きな目標を実現するために、さまざまな階層の従業員が自分の仕事と関係づけて考えられるようにと、目標を細かくしていくことです。 自分の役割が分かると、難しい歯が立たないと泣き言は、誰の口からも出なかったといいます。

これによってブラットン本部長の立てた戦略を遂行する責任は、3万6千人にのぼるニューヨーク市警職員の一人ひとりに委ねられたのです。

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