コンビニ経営相談室「あかり」

気がついたら全てを喪失、それがコンビニオーナー。加盟を阻止し、脱退を支援します。コンビニの経営の現実をお知らせします。

サークルKサンクス1千店、ファミマ1千5百店舗閉鎖か?

2016年08月10日 12時37分57秒 | 日記

サークルKサンクス、1千店閉店へ ファミマとの統合で

08月09日 21:07朝日新聞

 流通大手のユニーグループ・ホールディングスは9日、傘下のコンビニ、サークルKとサンクスの合計約6250店のうち約1千店を2019年2月末までに閉めると発表した。

 ファミリーマートとの経営統合を今年9月1日に予定しており、商圏が重なる店や不採算店を整理。閉める店の一部は、別の場所での営業を検討する。残す店の看板は、ファミマに順次掛け替えていく。アピタやピアゴの店名で展開するスーパーも、216店のうち不採算の約25店を新たに閉めていく。

 サークルKとサンクスは北海道から九州にかけて、アピタやピアゴは東北から関西にかけての地域で展開している。閉める店は明らかにしていないが、地盤の東海を含む広域に及ぶという。


ーーーーーーーーー サークルK&サンクス1000店舗閉鎖ということは、全体の約2割、ファミリーマートの閉鎖店舗は、3〜6月で170店舗、3年間で1500店舗。合計2500店舗。この閉店数を上回るためには、年間1000店舗以上出店しなければ、いけない。ユニーの店舗閉鎖も、同時に進行する。こういう状況の中で 株価は、ドンドンあがり、ついにローソンを抜きそうだ。 今、ファミマで問題になっているのが、多店舗展開のミニエリアFC、労働条件の問題で支援団体と問題を起こしている。内部基盤がぐらついているなか、経営統合で店舗数を増やす意味は、あるのだろうか?この閉鎖店舗数の経営へ及ぼす影響は、大きい。雇用問題がクローズアップされるなかで、株価が表すような、明るい未来は、あるのでしょうか?
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まだ言ってる、この人。「コンビニはまだ伸びる嘘」

2016年08月08日 16時51分28秒 | 日記
 

コンビニはまだ伸びる…鈴木名誉顧問

 セブン&アイ・ホールディングス(HD)の鈴木敏文名誉顧問(83)は12日、毎

「セブン&アイ鈴木前会長は流通の神様」のデタラメ…ヨーカ堂と百貨店は完全に失敗

2016年6月10日 6時0分 ビジネスジャーナル

セブン-イレブン・ジャパンの井阪隆一前社長の処遇をめぐる鈴木敏文前会長の人事案から巻き起こった経営混乱で、堰を切ったように持株会社であるセブン&アイ・ホールディングス(HD)内部の深い事情が赤裸々に伝わってきました。

 それにしても、「もの言うファンド」のサード・ポイントならずとも鈴木氏が提示した人事案は、いかにも唐突に感じたはずです。井阪社長からはなんの新しい提案もなく、リーダーとしては物足りないから任期が終わるのを契機に社長を退いてもらう、という提案でしたが、セブン-イレブンは5年連続で過去最高の営業利益を記録する好調ぶり。その先頭に立ってきたのが井阪氏なので、疑問に感じる人は少なくなかったのではないでしょうか。ゆえに「鈴木氏が息子の康弘氏(取締役執行役員最高情報責任者)を社長にするために、強権をふるい始めた」と見られてしまったのでしょう。

 むしろセブン&アイHDのアキレス腱は、総合スーパー(GMS)のイトーヨーカ堂、百貨店のそごう・西武、そしてオムニチャネルの旗を掲げて買収したニッセン・ホールディングスで、誰が見てもそれらをどう立て直すのかのほうが差し迫った経営課題です。

 そして事実上のクーデターが起こりました。

 さて、鈴木氏には、枕詞のように「流通の神様」という称号がつけられています。確かにセブン-イレブンを育てあげ、さらに最初は手本だった米サウスランド社をも吸収し、巨大なコンビニチェーンを築いてきた功績が大きいことはいうまでもありません。しかし、「コンビニ」ではなく「流通」の神様となると違和感を覚えます。

●セブン-イレブン成功の方程式がヨーカ堂の失敗に

 セブン-イレブンの成長によって、セブン&アイHD全体はイオンと双璧をなす流通企業となりましたが、ヨーカ堂のGMS事業やそごう・西武の百貨店事業では、セブン&アイHDは時代変化に適応できず、敗者といっても過言ではありません。そしてそのトップに君臨してきたのは、ほかならぬ鈴木氏でした。

 鈴木氏は1992年に伊藤雅俊名誉会長からバトンタッチされ、ヨーカ堂の社長に就任しました。また、05年のセブン&アイHD設立後は会長としてヨーカ堂の経営トップの座にいました。

 しかし、ヨーカ堂の社長に就任して以降は、それまで伸びていたヨーカ堂の売上高はバブル崩壊の影響もあって頭打ちになり、営業利益も長期的に減少傾向をたどっています。そして、16年2月期決算ではついに139億8000万円の営業赤字に転落してしまいます。

 GMSはいずれの企業も四苦八苦の状態とはいえ、「流通の神様」だったのならば、なんらかの手を打っていたはずです。

 これまでのセブン&アイHDの経営で感じるのは、セブンの成功と勝利の方程式、あるいはパラダイムが、コンビニ以外の業態では逆に弱みとなり、経営の足を引っ張ってきたのではないかということです。

 ではセブン-イレブンの成功と勝利の方程式の何が、他の業態では通じなかった、あるいは足を引っ張ったのでしょうか。

●チームマーチャンダイジングの罠

 セブン-イレブンでいえば、弁当やおにぎりなどのオリジナルデイリー商品やプライベートブランド(PB)のセブンプレミアムが品揃えの強みとなっています。昨今ではセブンカフェの成功がよく取り上げられますが、これらの商品力を生み出しているのがチームマーチャンダイジング(MD)だといわれています。メーカーやサプライヤーからの提案やコンペを通して、チームとして協業し、売れる商品に仕上げていく商品開発のスタイルです。セブン-イレブンではこれがうまく機能し、他のコンビニとの競争優位をつくり出してきました(2015年7月6日付「ニュースイッチ」記事『「セブンカフェ」はなぜ美味しく早いのか? チームMDの秘密に迫る』参照)。

 しかし、チームMDには罠が潜んでいます。セブン-イレブンとヨーカ堂では単品当たりの販売数量がまったく違います。セブン-イレブンならメーカーやサプライヤーにとって、つまり売り手にとっても採用されれば大きな売上数量が見込めるので、セブン-イレブンのオリジナル仕様を開発し提供するメリットは計り知れません。

 ところがヨーカ堂となると話は違ってきます。GMSは扱い品目が多いだけにコンビニ以上に競争が厳しいのです。同じGMSだけでなく、食品スーパー、紳士服やカジュアルウェアなどの衣料品チェーン、靴、医薬品、酒の小売店などのライバルがひしめいています。

 たとえば、同じGMS事業でいえば、営業収益ではイオンが2.8兆円で、ヨーカ堂は1.3兆円と倍以上の差をつけられています。取引額が異なれば、当然取引条件にも差がついてきます。

 衣料品をとってもヨーカ堂の年間販売額はおよそ1870億円ですが、衣料品チェーンのユニクロは国内だけで7000億円を超えています。洋服の青山の売上高もほぼヨーカ堂の衣料品全体と同程度です。つまり、購買力で競争優位に立てません。ユニクロなら原反から契約して先発で商品化を行い、他のチェーンとの差別化を図れますが、ヨーカ堂ではそれだけの数量を捌く販売力はありません。

 流通業が粗利を上げていくためにはPBがカギを握っていますが、セブン-イレブン以外では、MDに頼っていては競争優位に立てるPB開発には無理があるのです。

●フランチャイズ・システムの罠

「機会ロスをなくせば売上は必ず伸びる」が、鈴木氏の口癖でした。それはセブン-イレブンのフランチャイズチェーン(FC)の仕組みでは成り立っても、ヨーカ堂や百貨店で通用するとは限りません。

 セブン-イレブンの強みはシステムの優位、またFC展開のきめ細かなバックアップ体制だといわれています。FC契約にしたがってセブン-イレブンから運営の指導を受け、セブン-イレブンから商品を仕入れて売るわけですが、仕入れのリスクはオーナーが負っています。

「商機のロスを防げ」と号令がかかり、過剰に仕入れ、売れ残った弁当や惣菜は結果店側が廃棄するので、セブン-イレブンには売れ残りのリスクがありません。しかも、賞味期限切れで廃棄される商品にまで本部へのロイヤルティーがかけられますが、加盟店が反旗を翻し契約違反だとして「廃棄ロス訴訟」が起こっています。

 セブン-イレブン側はFC店に商品を押し込めばいいだけなので、どうしても売り切ることへの甘い体質が生じかねません。その発想をヨーカ堂に持ち込むと大変なことが起こります。在庫コントロールが効かなくなってしまい、不良在庫が積み上がります。

 セブン&アイHDのワイシャツ事件がそれを象徴しています。初年度で数万枚の販売を担当者らは想定していたにもかかわらず、当時の鈴木氏の「機会ロス撲滅」の鶴の一声で計画が膨れ上がったのですが、結局は売れずに不良在庫として残ってしまったといわれています。

●ドミナント戦略の罠

 セブン-イレブンはエリア集中型の出店政策で成功してきました。エリアに集中したほうが、物流は圧倒的に効率化されます。また知名度アップの効果、ライバル店を排除するパワーにもなってきます。具体的には、日販(一日当たりの売上高)が80万円を超えた店舗の近隣に新店舗を出すともいわれています。

 しかし、ヨーカ堂の場合はドミナント戦略にこだわるあまりか、店舗が関東に偏りすぎ、出店競争では遅れをとってきました。ようやく、岡山の食品スーパー天満屋ストアとの資本提携や大阪のスーパー、万代(まんだい)との業務提携で関西進出にアクセルを踏む動きにでてきていますが、時すでに遅しかもしれません。

●オムニ7ではヨーカ堂は救えない

 鈴木氏が「第二の創業」と位置づけ、ヨーカ堂や百貨店事業を進化させようというのがオムニチャネル事業です。専用の通販サイト「omni7(オムニセブン)」を立ち上げ、100社以上ある販売チャネルの商品を一元化し、各社の顧客情報も統合するということですが、かなり疑問符がつきます。

 なぜなら、いくら100社以上販売チャネルがあったとしても、アマゾンや楽天などの商品の集積度にはとてもかなうものではありません。ECでは、商品の集積度が決定的な鍵を握ります。むしろ自社の販売チャネルでの扱い商品というのは強みではなく制約となり、競争力を損ないかねません。セブン-イレブンでタブレットを使って購入するというのも、いまやショールーミングで店舗を利用して、スマートフォン(スマホ)で購入する時代には現実味がありません。

 実際、通販事業のノウハウを求めてニッセンを吸収しましたが、通販事業は惨憺たる結果です。同事業の15年2月期の売上高は1858億円で、16年2月期には2000億円の大台に乗せると意気込んでいたにもかかわらず、実際には14.6%減の1587億円にまで縮小し、逆に営業利益は75億円の赤字から85億円へと赤字が増えています。そしてオムニ7の戦略は、セブン-イレブンの店舗負担を増やし、店舗の不満に火をつけかねないのです。

●ヨーカ堂はドイツのアルディになれるか

 GMSが圧倒的な品揃えと安さで成長してきた、つまり規模の経済と嗜好の多様化を成長の原理としていたのに対して、コンビニが画期的だったのは、限りのある店舗スペースと品揃えで、商品の回転率で稼ぐスピードの経済原理と、FCシステムによって店舗数を増やしていくことで成長してきました。

 このまったく異なる原理を持つビジネスモデルの両方を成功させるには、もしかすると「流通の神様」でなければどだい無理な芸当なのかもしれません。コンビニ・パラダイムにどっぷり浸かった鈴木氏がヨーカ堂や百貨店の経営の陣頭指揮をとることはむしろマイナスでした。それは業績という結果が示しているところです。

 もし、ヨーカ堂にセブン-イレブンが実現したスピードの経済を持ち込むのなら、それはドイツを本拠地とするハード・ディスカウンターのアルディが見本になるかもしれません。

 GMSでも、ウォルマートのようなディスカウンターでも1店舗で4万アイテムを取り扱うのが普通ですが、アルディは1400アイテムしか扱っていません。それで一店舗の売上が同じとすれば、30倍近い回転率の差になります。そしてその90%がPBです。1アイテム当たりの販売数量が大きいので、高品質な商品を圧倒的な低価格で売ることができるというビジネスモデルです。

 ちなみにグローバル市場での小売業ランキングでは、セブン&アイHDは19位ですが、アルディは第7位で、セブン&アイHDの09年から14年の年平均成長率は3.4%ですが、アルディは6.8%で成長率でも上回る小売りチェーンです。

●単発成長エンジンのセブン-イレブンに死角はないか

 店舗数の増加にアクセルを踏み、コンビニ市場のシェア50%を目指すセブン-イレブンですが、FC制度といっても16年2月末時点で全店舗1万8572店のうち73.4%の1万3623店はCタイプ店、つまり土地や店舗建物はセブン-イレブン側が用意する店舗です。

 FCオーナーといっても実質的には雇われオーナーで、労働条件が極めて厳しく、ブラックだといわれる所以です。店舗数を増やす、しかもドミナント戦略だとなると、せっかく日販を80万円にまで持っていっても、近隣に新店ができ、あっというまに50万円に下がってしまうこともあり得るのです。

 ライバルだけでなく、近隣のセブン-イレブンとも競争になる。それでなくとも成熟してきたコンビニで競争が激化すれば、各店舗の売上も伸びず、現場のほうから疲弊し、崩れてくる可能性も捨て切れません。

(文=大西宏/ビジネスラボ代表取締役)

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毎日新聞の記事とビジネスジャーナルの記事を2つ転載させていただきました。

鈴木名誉顧問(セブン&アイHD前会長)の退任劇の必然性がはっきりしてきます。

現在のセブン&アイHDの株価が低迷することも理解できます。

コンビニ加盟店の犠牲のもとにセブンイレブンが成長してきたこと、

そのシステムをGMSに導入しようとして大失敗したこと、現在も総合スーパーや百貨店事業が

低迷し、回復の兆しが見えないことなどが読み取れます。

その環境の中でまだ「コンビニは伸びる」と言い続ける「経営の神様」に

違和感を感じます。

 セブンイレブンでそれなりの利益を確保している店舗は裁判を勝ち取り

合法的に「見切り販売」をしている店舗。その店舗も社会保険の強制徴収、最低賃金の上昇で

経営に危険信号が灯っている。

 赤字部分を加盟店に「転嫁」して成長してきたその基盤が危なくなっていることを

理解せず「コンビニは伸びる」と言い切ることに「詐欺師」的な人物像が見えてきます。

二位波さんとかぶります。

 コンビニが伸びず、総合スーパーや百貨店事業が低迷したらHDは壊滅します。

だから、株価は低迷するのでしょう。

 社会保険の本部負担を考えているのであれば、早く実行した方が

業界での地位を固められると思います。

 

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ついにマスコミも「おおぼら、公言」

2016年08月05日 10時03分33秒 | 日記

ローソンを苦しめる新浪元社長の「虚言的」経営計画…中国1万店目標も、現状たった750店

ビジネスジャーナル 文=編集部2016.08.01
 ローソンは7月19日、中国進出20周年の記念式典を上海市内の1号店で開いた。式典には玉塚元一会長、竹増貞信社長や中国の現地法人の関係者ら100人が出席した。

 ローソンは1996年7月、日本のコンビニエンスストアチェーンとして初めて中国に進出した“先発組”だが、出店数は2016年6月末時点で、上海や北京など5都市750店にとどまる。海外全体でも、フィリピン、インドネシア、タイなど5カ国に865店のみで、中国を除くと115店だけである。セブン-イレブン、ファミリーマートに大きく水を開けられている。

中国は20年までに2000~3000店を目指す

 玉塚氏は「この20年間を糧に、中国での成長を加速させたい」と述べた。

 上海を中心に地域を拡大し、20年までに中国で2000~3000店規模の展開を目指しているが、新浪剛史氏が社長の時代から大風呂敷を広げてきた苦い過去がある。

 当初、ローソンは合弁方式で中国市場に進出したが、12年に100%子会社の現地法人を設立し、全体を統括するかたちに切り替えた。

 20年までに海外で3000~5000店を出店する計画だが、これが達成できたとしても出遅れはかなり深刻だ。

新浪前社長の白髪一万丈

 ローソンの12年10月3日の決算会見で新浪氏は「2020年までに1万店に拡大する計画は変えない」と強気の発言をしていたが、流通業界では当時から「新浪さんが数字を言い出したら、マルを1つ、2つ減らして考えたほうがいい」と言われていた。実際、その通りの展開だった。

 1996年から事業を開始しているのに、12年8月末時点でのローソンの中国での出店数は、上海、重慶、大連の3都市で393店舗にすぎなかった。

 16年間で393店しか展開できていないのに、その後の8年間で9607店出すと言っていたのだ。1年で1200店ずつ出店するペースで、素人が考えても不可能である。「なぜ決算発表という公式の場で、こうした大ボラを吹くのか」などと大きな話題となった。

 新浪氏がローソンを去り、件の発言から約4年たったが、出店数は357店増えただけだ。新浪氏の発言は完全に嘘だったことが白日の下にさらされてしまった。

 ローソンは、日系のコンビニの中で中国市場開拓の先駆者だ。中国の国営商業集団、華聯有限公司と合弁で上海華聯羅森有限公司(上海ローソン)を設立、96年7月に上海ローソンの1号店を開店した。

 だが、「羅森」ブランドのコンビニの出店は伸び悩んだ。流通関係者は「国営企業と組んだことが苦戦の原因」と分析した。足踏みを続けていたローソンが歩き出したのは10年からだ。中国政府の外資誘致の主役は投資金額が大きく雇用創出効果が高い製造業だったが、08年のリーマン・ショック後、内需拡大に直結する流通サービス業が新たなターゲットとなった。

 ローソンは現地政府からの誘いで、重慶市に100%子会社を設立。10年7月、重慶ローソン1号店を開店した。日系コンビニとして初めて内陸部に進出したのである。

 当時社長の新浪氏は10年9月初め、オープンしたばかりの店舗の視察と、重慶市長など現地政府幹部との面談を兼ねて現地を訪問。「中国は今後10年で5000店、いや1万店まで増える可能性がある」とぶち上げた。急成長が期待できる中国市場で、当時9850店あった日本に匹敵する店舗網を築くという壮大な目標を掲げた。これが「20年までに1万店に拡大」計画の出発点となった。

 中国政府のお墨付きを得たローソンは11年9月、上海ローソンの経営権を取得。11年11月、大連市に大連ローソン1号店を開店した。

 そして12年5月、上海市に持ち株会社、羅森投資有限公司(ローソンチャイナ)を設立。現地法人の上海ローソン、重慶ローソン、大連ローソンをローソンチャイナの傘下に収めた。ローソンチャイナの当時の資本金は6億元(80億円)で、ローソンが100%出資した。

ローソンの海外計画は達成可能なのか

 新浪氏はローソンの広告塔になって、打ち上げ花火をポンポン打ち上げてきた。実現不能な目標を次々と全国紙に垂れ流してきた。

「ローソンを中国・上海市場に上場」「中国で1万店展開」など、いつ実現するかわからないような大ボラは、新浪氏がローソンを去った後も、ローソンの現経営陣を縛りつけている。模範解答を出さなければならない宿題として残っているのだ。

 三菱商事からローソンの副社長として入り、社長になった竹増貞信氏は46歳と若い。国内出店数でもファミリーマート&サークルKサンクス連合軍がローソンを逆転した。ローソンは、まず国内の営業力を強化することが急務だが、その次は海外、特に中国に注力しなければならない。

“新浪公約”、いやリップサービスは実現可能なのだろうか。ローソンは早くきちんとした答えを出したほうがいい。
(文=編集部)
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ついに、このブログで言い続けてきた事が、記事になった。前々から呟かれてはいたがその「おおぼらの内容」を伝えるのみで真っ向から、その内容が「ほら」と言い切ることは、ありませんでした。
鈴木会長が、退任で醜態をさらし、世間の目が、コンビニ業界を疑わしいものとして見だしたのかもしれません。やっとという感じがします。
全くコンビニに関係のない方から「契約終了と共にやめる方が多いそうですね」と言われた。
今日のローソンの株価のようにコンビニの世間の評価は、急速に落ちていくと思います。

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閑話 おめでたい話が二つ

2016年08月04日 19時06分02秒 | 日記

ここに来ておめでたい話が二つ。元、我が店で、頑張ってくれていたリーダークルーさんから、結婚の報告。セブンイレブンで頑張っていたけれど、本人曰く鬱になって辞めたとの事、これまで真面目で何故セブンで通用しないのかとおもった。うちの店で長きにわたって頑張ってくれた。私が青看板をやめる時も一緒にコンビニをオサラバし他の小売業に就職した、ディズニーランド大好き人間だったが、現世で相手を見つけ結婚するとのこと、本当に嬉しい。コンビニで苦労したぶん今後、幸せになって欲しいと思います。
そして後ひとつ。我が息子が、「嫁さん候補」を連れて帰って来るらしい。中高男子高、大学では、軽音楽。でもガールフレンドのうわさを聞いたことがなかった。やっと聞くことができた。素直に嬉しい。娘もそうだが、今まで住んでいたところは、親の栄枯盛衰が激しいところだった。だから、私の今の境遇を結構理解してくれていた。だから今後もそうあって欲しい、そう信じている。そのなかで、今の境遇になかから自分の力で人生を切り開いて欲しい。何にもしてやれない、悲しい親父の今の心境です。まだまだ人生の振幅は、小さいのかなとも思います。私が苦労たけた分幸福になって欲しいと思います。
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セコマの「コンビニ限界論」と「コンビニビジネス未来像」

2016年07月28日 10時54分37秒 | 日記

コンビニ異端児セコマの「コンビニ限界論」

藤村 広平 2016年7月25日(月) 

セコマは北海道で1079店、関東で97店(2016年6月時点)を運営するコンビニ中堅企業。総店舗数は全国1万8000店超のセブンイレブン、同1万2000店前後のローソンやファミリーマートに及ばないが、道内に限れば約3割の最大のシェアを持つ。

 セコマの特長は、店舗内で調理する惣菜や、北海道産の食材を使って自社生産したオリジナル商品。サービス産業生産性協議会がまとめた2016年度の顧客満足度調査では、セブンイレブンを上回って業界首位に立った。小粒でもキラリ光る存在といえるだろう。

7月15日の昼過ぎ、記者が札幌市内のセイコーマート店舗を訪れると店内調理「ホットシェフ」の商品などを手にした約50人がレジに並んでいた

 ところが、セコマの丸谷智保社長は焦りを隠さない。「コンビニだけでは生きていけない」。7月15日に札幌市内で開いた経営戦略説明会では、食品メーカーや卸企業、金融機関に対し、コンビニ業界が限界に達しつつあると訴えかけた。

コンビニ誕生40年、鈴木氏の退任が節目の象徴

 「今年も既にいろんな変化があった。英国のEU離脱もそうだが、コンビニ業界ではやはり鈴木さんがお辞めになったこと。コンビニ誕生から40年。FC(フランチャイズチェーン)制度に支えられて成長してきた業界が、一つの節目を迎えた象徴ではないか。私なりにそう考えている」

 「鈴木さん」というのはもちろん、セブン&アイ・ホールディングスの会長兼最高経営責任者(CEO)から退いた鈴木敏文氏のことだ。1974年、東京・豊洲にセブンイレブンの日本1号店がオープンしてから40年あまり。鈴木氏はPOSシステムの活用や公共料金の徴収、ATM設置など常にコンビニの針路を示してきた。日本フランチャイズチェーン協会によると、2016年6月時点の全国のコンビニ店舗数は5万4157店。経済産業省も2015年3月の調査報告書で「コンビニは国民生活と日本経済に不可欠」と記している。

 丸谷社長はコンビニ普及の足がかりが「コンビニエンス(便利さ)ではなく、FC制度にあった」とみる。FC制度のもとでは、オーナーが手を挙げさえすれば即座に有名チェーンの看板を掲げることができる。事業経験がなくても本部の手厚い経営指導を受けられるほか、テレビCMで目にする人気商品の安定調達も可能になる。

「コンビニ店舗数は明らかに飽和」

 一方、店舗の増加で競争が激しくなれば当然、従来通りの成長は望めなくなる。業界では「住宅街への出店規制が緩和されれば、10万店まで伸びるポテンシャルはある」(ローソンOB)との見方もある。一方、セコマの丸谷社長は「北海道だけで3000店超がひしめく。全国で見ても、コンビニ店舗数は明らかに飽和している」と話す。

 最近では店舗を運営するオーナーの疲弊も指摘される。「人件費や光熱費の高騰で、オーナー負担の営業経費が増えた。ロイヤルティーを受け取る本部は隆々としていても、1店舗1店舗はかなり収益的に弱体化した」(丸谷社長)。24時間営業を継続することの負担、オーナーの後継者問題――。FC制度はここにきて、試練のときを迎えている。

 だからこそ、丸谷社長はこう訴える。

 「小売業としてのコンビニチェーンは曲がり角に差し掛かっている。セコマは原料の生産、製造、物流、小売までを手掛ける総合流通企業に脱皮する」

 この方針を象徴するのが社名変更というわけだ。「セイコーマート」から「マート」(お店)をとることで、小売業からの脱却を社内外に印象づける狙いだ。

 (一部省略いたしました。)

 

 

 

 「セコマは直営店舗が全体の75%を占める。直営店なら、新商品をブランドとして育てるなど、時間のかかる経営戦略でも根気強く遂行できる」

 丸谷社長は「FCオーナーは廃棄ロスを極端に嫌うので、ロスの出るものに対しては発注を絞る」と話す。セコマの場合、近年、店内調理品のブランド「ホットシェフ」などに力を入れてきた。こうした商品は開始当初はヒットが約束されておらず、さらにその商品特性上、売れ残って廃棄処分になりやすい。こうしたリスクある商品の充実化も、FC中心の店舗運営なら難しかったかもしれない。

セコマは来春までに、ウインドーを使い店外向けに情報を発信するデジタルサイネージを全店で採用する。コストはかかっても、直営店なら導入しやすい

 「固定客をつかんでブランドを育てるのは非常に難しい」と丸谷社長。「直営店なら本部の考えを浸透させやすい。ブランドが出来上がるまでじっくり取り組める」という。「総合流通企業への転身」といっても、最終的に消費者と接点を持つのは店舗。店舗にそっぽを向かれては本部の経営改革も成し遂げられない。

 北海道のコンビニの異端児が問いかける「コンビニ限界説」。セコマの取り組み次第では、店舗の直営化や商品の自社生産・物流といった取り組みが大手コンビニチェーンに波及し、コンビニ業界のビジネスモデルが一変する日も来るかもしれない。

<日経ビジネスの記事より>

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読者の方に紹介いただいたセイコーマートの記事、日経ビジネスさんの記事を

少し転載させていただきました。今セイコーマートさんの直営比率は75%らしい。

コンビニ大手と大きく違う、ローソンは、直営をほぼFCに変えて実習店舗もなくなった。

机上でオペレーションを習う仕組み。その分利益を株主に還元していった。

この人件費の高い中で直営比率75%を維持し高い消費者支持率を維持しているセーコーマートさんには

正直驚きました。

 この情報が正しいものであれば、コンビニ業界のビジネスモデルが一変するかもしれないと思います。

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