Vol.250 マニー

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【週刊】企業理念 Vol.250 マニーさまから学ぶ
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　経営の先輩達が悩みぬいて確立した企業理念をいろいろな
　視点から読み解き、企業理念育成・経営のヒントを学びます。

　　　　　　　　　　★今週の質問★

【　我が社は、やらないことを正しく決めているだろうか？　】

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　「針金削って年商９０億円」。

　カンブリア宮殿（テレビ東京）で

　手術用の針や歯の根の治療器具を製造している
　
　「マニー」という会社がとりあげられていました。

　「世界一の品質しか目指さない」

　という方針が印象的でした。

 

　今回は、マニーさまから学ばせていただきます。

 

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここから）━━━━━━━━━

 

【企業理念】

　患者のためになり、医師の役に立つ製品の開発、生産、提供を
　通じて世界の人々の幸福に貢献する。

　　

【企業文化】

　
　「熱心に粘り強く仕事する文化」

　「上位職ほど謙虚でよく働く文化」

　「真実を語り合う文化」
　　

（出所　http://www.mani.co.jp/company/index.html　2010/02/07）

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここまで）━━━━━━━━━

【学び】

　○世界100ヶ国以上の医療現場に製品を提供している。

　○手術用縫合針は日本の生産量の70％以上のシェアを占めている。

　○品質改善とコスト低減活動の長期間の積み重ねができることが強み。

　○トレードオフ（やらないこと）を明確にしている。

　　（１）医療機器以外扱わない
　
　　（２）世界一の品質以外は目指さない

　　（３）製品寿命の短い製品は扱わない

　　（４）ニッチ市場（年間世界市場　2,000億円程度以下）以外に参入しない

 

【コメント】

不況期に強い企業は「何かに集中する」前に、
「何をやらないかを決めている」点に特徴があるようだ。

　米サウスウェスト航空　→　「遠距離や国際線の運航はやらない」

　任天堂　→「ゲームや遊びビジネス以外はやらない」

　ＱＢハウス　→「シャンプーはしない」

　-----

　「選択」とは、何をやめるかを決めること。

　

┏━━━━━━━━━━ ＜今週の質問＞ ━━━━━━━━━━━━
┃
┃　　我が社は、やらないことを正しく決めているだろうか？
┃
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Vol.249 日本コムシス

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【週刊】企業理念 Vol.249 日本コムシスさまから学ぶ
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　経営の先輩達が悩みぬいて確立した企業理念をいろいろな
　視点から読み解き、企業理念育成・経営のヒントを学びます。

　　　　　　　　　　★今週の質問★

　【　我が社は、オフィスに仕掛けがあるだろうか？　】

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　コムシスホールディングス取締役である潮田邦夫氏から

　「クリエイティブオフィス」というテーマでお話を聞いた。

　
　”オフィスが楽しくなければ、人生の半分は楽しくない”

　
　というメッセージが印象に残りました。　
　
　

　オフィスをクリエイティブにするには？　　

　

　今回は、日本コムシスさまから学ばせていただきます。

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここから）━━━━━━━━━

 

【企業理念】

　　改革と挑戦

　　夢と感動

　　ユビキタス社会への貢献

　　
（出所　http://www.comsys.co.jp/company/index.shtml　2010/01/31）

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここまで）━━━━━━━━━

【学び】

　○社員の固定席を設けない「フリーアドレスオフィス」を導入している。

　○社員はその日の業務目的や気分に応じて、自由に席を選ぶことができる。
　（自分で考え、判断する機会を与えている）

　○自分が所属するチームの垣根を越えて、
　　　いろんな人とのコミュニケーションが取りやすくなり、
　　　その結果アイデアが出やすくなり、仕事の効率も上がる。
　（必要な人からの知恵拝借、報連相＋刺激が加速する）

　○机は４人掛けデスクを一島としている。
　　（二人で、横座り、斜め座りで親密な会話ができる）

　○Webカメラを各フロアの要所に配置し、別のビルやフロアからでも、
　　社員の在席状況をWebブラウザを介してリアルタイムで確認できる
　　「情景共有システム」というしくみを開発・導入している。
  
　○個人ホームページから、個人別の経歴、業績、保有技術
　　などを知ることができる。

　○オフィスに、喫煙者が集う場と非喫煙者が集う場を用意している。
　　（人の交流、会話が活力を生む）

 

【コメント】

　「フリーアドレスオフィス」の導入により、
　３年間で、お客様への提案件数が２倍以上に増えたそうです。

 

　導入によりもたらされる変化は、

　・どの席に座るかを事前に考える。
　・隣人を誰にするか考える。
　・隣人が毎日変化する。

　　→　選択力（意志が入る）、変化対応力が強化される。

　・事前に仕事の課題を考える。

　　→　問題意識をもち、優先度を意識する（段取り力）。

　・隣人と自身の知識を考え強調する、会話する。

　　→　知識創造活動へと推進される。

　・変化することを自身が考え行う

　　→　チャレンジマインドになる、変化が常態になる。

　よって、

　自主的・課題認識・段取り力が強化され、
　クリエイティブな活動が生じる→成果につながる→楽しくなる。
　　
　

┏━━━━━━━━━━ ＜今週の質問＞ ━━━━━━━━━━━━
┃
┃　　　　我が社は、オフィスに仕掛けがあるだろうか？
┃
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Vol.248 セブン-イレブン・ジャパン

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【週刊】企業理念 Vol.248 セブン-イレブン・ジャパンさまから学ぶ
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　経営の先輩達が悩みぬいて確立した企業理念をいろいろな
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　　　　　　　　　　★今週の質問★

　【　我が社は、過去の経験に囚われていないだろうか？　】

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　　３５期連続増収、セブン-イレブン・ジャパン。　
　　http://www.sej.co.jp/corp/company/suii.html

　　　
　　鳩のマークのイトーヨーカドーの屋上看板が、
　　セブン＆アイＨＬＤＧＳ．に変わったワケが
　　わかりました。
　　

　　今回は、セブン-イレブン・ジャパンさまから学ばせていただきます。

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここから）━━━━━━━━━

 

【お客様に向けてのメッセージ】

　　いつでも、いつの時代も、

　　あらゆるお客様にとって「便利な存在」であり続けたい。

　　私たちは、地域との信頼関係を築き、

　　価値ある商品やサービスの提供を通じて、

　　皆さまの「生活サービスの拠点」となるよう力を注いでいます。

　　セブン-イレブンは、これからも過去の発想にとらわれることなく、

　　時代の変化に柔軟に対応し「便利の創造」に努めてまいります。
　　　

【創業の理念】

　　既存中小小売店の近代化と活性化

　　共存共栄

　　
（出所　http://www.sej.co.jp/corp/company/principle.html　2010/01/24）

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここまで）━━━━━━━━━

【学び】

　○「変化へ対応と基本の徹底」を基本としている。

　○最大の敵は、競合企業ではなく、
　　あくまでも「消費者ニーズの変化」という考え方。
　
　○基本４原則は、お客様の立場に立った売り場の
　　あり方を集約したもの。

　　−品揃え
　　−鮮度管理
　　−フレンドリーサービス
　　−クリンネス
　　http://www.sej.co.jp/corp/aboutsej/principles.html　　

　○ＰＯＳデータは、
　　顧客ニーズ変化の仮説に対する検証道具として
　　用いられている。

　○顧客ニーズの仮説は、
　　顧客との対話、行動観察などの情報を総合して導いている。

　○世界最大規模の情報システムを構築している。
　　http://www.sej.co.jp/corp/aboutsej/info.html

　○組織図は、取締役会が最下段に描かれている。
　　http://www.sej.co.jp/corp/company/pdf/gaiyo/sej_org_09.pdf

【コメント】

　＜素人の見方が大切＞

　-----　　鈴木敏文会長のお言葉　下記アドレスからの抜粋　----

　私もセブン-イレブンを始める時は、社内で賛成する人はいませんでした。

　そこで小売業以外の会社から来た「素人」とゼロからスタートしたことが、

　振り返ると成功の原因だったと思います。

　私は「素人」の見方が大切だとつねづね言ってきました。

　業界慣行などにとらわれていては、時代の変化に合わせた新しいことはできません。

　24時間営業や、数メーカーの商品を共同配送するなど、

　業界では不可能と言われたことを実現できたのは「素人」だからこそです。

　これだけ時代が変化し、お客様のニーズもどんどん変化している中で、

　過去の経験にとらわれていたのでは、ニーズに応えることはできません。

　http://www.7andi.com/conversation/103_1.html

　-------------

 

　業界の慣行・過去の経験が、変化対応の抵抗となる。
　

　
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┃
┃　　我が社は、過去の経験に囚われていないだろうか？
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Vol.247 京セラ

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【週刊】企業理念 Vol.247 京セラさまから学ぶ
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　経営の先輩達が悩みぬいて確立した企業理念をいろいろな
　視点から読み解き、企業理念育成・経営のヒントを学びます。

　　　　　　　　　　★今週の質問★

　【我が社には、日々、社格を磨くという意識があるだろうか？】

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　「日航再建、稲盛氏がＣＥＯに就任へ」

　の新聞記事が。

　　かつて巨人・ＮＴＴに対し、
　　果敢に戦いを挑んだ勇気とそれを支える
　　独特の「経営哲学」が、同氏を余人を以って代え難い存在に
　　している、と評価されている。

　

　今回は、京セラさまから学ばせていただきます。

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここから）━━━━━━━━━

【社是】

　　”敬天愛人”

　
　　　常に、公明正大

　　　謙虚な心で　仕事にあたり

　　　天を敬い　人を愛し

　　　仕事に愛し　社会を愛し

　　　国を愛する心

　　　

【経営理念】

　　全従業員の物心両面の幸福を追求すると

　　同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること。

　　
（出所　http://www.kyocera.co.jp/company/philosophy/index.html　2010/01/17）

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここまで）━━━━━━━━━

【学び】

　２００９／０６／０９稲盛和夫氏が清華大学経済管理学院で
　「不況を突破する知恵」と題する講演を行っている。

　不景気への対処法について、稲盛和夫氏は以下の五つの対策を述べている。
 
　

　○第一に、全員で営業すること。

　　　不況に直面したとき、まず強調すべきことは全員で営業することだ。
　　企業の各部門がふだんから持っている良いアイデアを不況時に実行に移せば、
　　役に立てられる。

　○第二に、新製品開発に全力を尽くすこと。

　　　好況期には忙しくて開発する時間がなく、また取引先の意見を聞く
　　時間もない製品を、不況期には積極的に開発できる。
　　そしてこれには技術開発部門だけでなく、マーケティング、生産、
　　市場調査などの部門がすべて積極的に参加し、共同で開発しなければならない。

　○第三に、コストを徹底的に削減すること。

　　　不況期には、企業の注文書の数量、製品の単価が下がる一方、
　　競争がますます激しくなる。以前のままのコストでは必ず損が出る。
　　人件費は勝手に引き下げることができないため、
　　一人一人の仕事効率を高める以外は、さまざまな費用を徹底的に削減するしかない。

　○第四に、高い生産性を維持すること。

　　　不況期には高い生産性を一貫して維持しなければならない。
　　余分な人を生産ラインから離れさせ、彼らに集中して勉強させるか、
　　もしくは仕事場の整理作業をさせ、景気回復に備える。
　　それと同時に、生産現場に必要な最少限度の人員を残して、
　　最も忙しい時と同じような緊張感のある雰囲気を保ってこそ、
　　過去の高い生産効率を維持できる。

　○第五に、仲間としての人間関係を構築すること。

　　　困難な局面では、企業の実力が試練を受けるとともに、
　　人間関係も試される。苦楽を共にできる人間関係をすでに
　　構築したのかどうか、上と下が心を一つにするという企業の気風
　　はすでに形成されたのかどうか、こうした意味から言えば、
　　不況は企業の良好な人間関係を調整、再構築する絶好のチャンスだ。

　http://japanese.china.org.cn/jp/txt/2009-06/24/content_18006519.htm

 

【コメント】

　
　＜経営哲学を持つ目的＞

　
　　京セラさまのＨＰに

　　会社が「経営哲学」を持つことの目的が述べられている。

　　１番目 会社の規範となるべきルール、規則、約束事。

　　２番目 どういう会社にしていきたいのかという、
　　　　　　会社の進むべき目標・目的を達成するための考え方。

　　３番目 企業にすばらしい人格・社格を与えるもの。
　　　　　　すばらしい社格というのは、
　　　　　　人間としての正しい生き方が示されていなければならないもの。

　　また、稲盛氏は、人生の目的とは「人格を磨くこと」と語っている。

 

　稲盛氏が語る経営哲学（動画）
　http://www.kyocera.co.jp/inamori/management/tell/index.html

　稲盛氏のお言葉集
　http://www.kyocera.co.jp/inamori/word/index.html

　-------------

　人格は、日々の修行（仕事）によって磨かれる。
　社格も、日々の仕事によって磨かれる。

　（仕事：人に仕える事、お役に立つこと）

　
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┃　我が社には、日々、社格を磨くという意識があるだろうか？
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Vol.246 エーザイ

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【週刊】企業理念 Vol.246 エーザイさまから学ぶ
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　経営の先輩達が悩みぬいて確立した企業理念をいろいろな
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　　　　　　　　　　★今週の質問★

　【　我が社は、お客様の課題を体感しているだろうか？　】

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　先日、「知識創造経営」について
　学ぶ機会がありました。

　知識創造経営というと、何かむずかしく感じますが、
　
　その起点は、頭で考えるのではなく、現地・現物・現実を

　体感することであるということを知りました。

　
　今回は、事例研究として取り上げられた
　エーザイさまから学ばせていただきます。

 

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここから）━━━━━━━━━

【企業理念】

　　患者様と生活者の皆様の喜怒哀楽を考え

　　そのべネフィット向上を第一義とし

　　世界のヘルスケアの多様なニーズを充足する

　　
（出所　http://www.eisai.co.jp/company/mission.html　2010/01/11）

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここまで）━━━━━━━━━

【学び】

　○理念を「hhc」（ヒューマン・ヘルスケア）という一言に集約している

　○未だ満たされていない医療ニーズの充足を使命としている。

　○会社の使命は、患者様満足の増大であり、
　　その結果として売上、利益がもたらされ、
　　この使命と結果の順序を重要と考えている。

　○そのために、
　　患者様とそのご家族、生活者のベネフィット向上のために何をなすべきかを
　　着想し、それを試し、実証し、世界に発信している。

　○医療ニーズの発見のために、多くの社員が介護施設を訪れ、
　　そのお手伝いする活動をしている。

　○「知創部」というナレッジマネジメント専門部署を設けている。
　　　http://www.jaist.ac.jp/ks/labs/umemoto/ai_km.html
　　　http://www.bri.or.jp/br/pdf_f/925_p12.pdf

【コメント】

　＜エーザイの知識創造プロセス＞
　　http://www.nkri.or.jp/Rep97minato.pdf

　■Socialization：共同化
　
　　エーザイの社員は、
　　日々の営業活動や医療現場でのボランティア活動を通じて、
　　お客様（医師と患者）のニーズを把握、また、お客様ホ
　　ットラインを通じて暗黙知を取り込む。

　■Externalization：表出化

　　次に、お客様から得た暗黙知を検討会などの場で分析・検討する。
　　すでに社内で共有されている形式知や、
　　個々の社員が持つ暗黙知と結合して、新たな形式知が創造される。

　■Combination：連結化

　　形式知化されたアイデアは、
　　開発・製造・マーケティング各部門で検討され、
　　新製品や改良品へと結実する。

　■Internalization：内面化

　　さらに、お客様へ製品が届けられることで、
　　また新たな発見につながり、知識創造プロセスが回転を続ける。

 

　-------------

　お客様から課題を聞き出すのではなく、

　お客様の現場に「棲みこみ」、お客様の課題を体感している。

　
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┃ 　我が社は、お客様の課題を体感しているだろうか？
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Vol.245 ＊＊＊＊＊

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【週刊】企業理念 Vol.245 ＊＊＊＊＊さまから学ぶ
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　経営の先輩達が悩みぬいて確立した企業理念をいろいろな
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　　　　　　　　　　★今週の質問★

【我が社の起業（創業）理念に感動する人がいるだろうか？】

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　新年あけましておめでとうございます。

　本年もよろしくお願いいたします。

　今日、突然、２０代のころにお世話になった会社の
　先輩からメールがあった。

 

　そして、夜会うことになった。

 

　この先輩、昨年の９月に起業している。　　
　
　　
　起業の想いを聞いて感動したので紹介します。

　この話、

　社名をあげての公表は控えて,

　と言うことでしたので

　＊＊＊＊＊社とさせていただきます。

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここから）━━━━━━━━━

　【企業理念】

　　　　　　
　　　　　なし

 

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここまで）━━━━━━━━━

【学び】

　この先輩、昨年２００９年９月に起業している。

 

　その前年、

　２００８年の１０月に

　奥さんが大腸ガンで亡くなっている。

 

　奥さんは、３８歳でガンにおかされていることが分かった。

　すでにガンはかなり進行しており
　医師から余命１年と告げられていた。

 

　その後、４年間、先輩は看病を続けた。

　奥さんは４２歳でこの世を去った。

 

　ガンは、早期検出、早期摘出が大事だそうだ。

　
　
　この早期検出する手段の一つとして

　体内から発生する微弱磁気を検出して分析する方法（MRI?)がある。

 

　ただ、この微弱磁気を検出する装置は、国内でも設置されている所が
　数少なく、かつこの検出装置での診断には多額の費用がかかる。

　現状では、この設備は、磁気シールドされた地下のようなところに
　設置しないと正確な診断ができない。

　
　そのため、どうしても高価な設備になっている。
　

　この先輩は、半導体回路の設計エンジニア。

　
　一人起業して、

　高精度の磁気センサの開発に取り組んでいる。

 

　先輩の想いは、

　「町のどの病院に行っても

　　ガンの早期検出ができるようにすること」

 

　
　そのためには、体内から検出される微弱の磁気を
　検出できる安価な高精度磁気センサの開発が必要であり
　その開発に挑戦し、実現したい。

　そのために起業した、とのこと。

　

【コメント】

　この先輩の会社、

　企業理念は形式知化されていないが、

　起業（創業）理念は、明確である。

　
　感動した。

　何か協力したくなる。

　
┏━━━━━━━━━━ ＜今週の質問＞ ━━━━━━━━━━━━
┃
┃ 　我が社の起業（創業）理念に感動する人がいるだろうか？
┃
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Vol.244 フジクラ

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【週刊】企業理念 Vol.244 フジクラさまから学ぶ
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　経営の先輩達が悩みぬいて確立した企業理念をいろいろな
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　　　　　　　　　　★今週の質問★

【我が社は、危機を改革のチャンスと捉えているだろうか？】

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　２００９年の世相をあらわす漢字は、「新」。

　”新”政権誕生、”新”大統領誕生。

　”新”型インフルエンザ。

　”新”制度（裁判員制度、エコポイントなど）。

　”新”エネルギー（太陽光、燃料電池など）。

　”新”星（石川遼）

　「新」を感じたというより、

　「新」という文字が目に付いた年だったと思います。

　
　また、「新」たな産業、「新」たなリーダー登場への期待から
　この「新」にたいする投票数が増えたのではないでしょうか。　

　------　　

　ちなみに、
 
　１位 「新」
　２位 「薬」(のりピー、押尾学・・・）
　３位 「政」(政権交代) 
　４位 「病」(新型インフル) 
　５位 「改」。
　
　---

　今回は「新」、「理念」のキーワードから
　出会ったフジクラさまから学ばせていただきます。

 

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここから）━━━━━━━━━

【Mission】

　　フジクラは

　　”つなぐ”テクノロジーを通じ

　　顧客の価値創造と社会に貢献する。

【Vision】

　“つなぐ”テクノロジーの分野で、顧客に最も信頼されるパートナーになる。

　先進的で有用性の高い商品とソリューションを継続的に開発し、
　“つなぐ”テクノロジーの分野でリーダーになる。

　「一人ひとりが主役」として行動し、世界で通用する有能な人財集団になる。

　　
（出所　http://www.fujikura.co.jp/corporate/philosophy.html　2009/12/28）

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここまで）━━━━━━━━━

 

【学び】

　○2005年に創業120年を迎えている。

　○2005年を「第3の創業」の年と位置付けている。

　○「第1の創業」は1885年（明治18年）。絹・綿巻線の製造を開始した黎明期。

　○「第2の創業」は1945年（昭和20年）で、戦災で全焼し、
　　　ゼロから全社員がひとつになって再出発した年。

　○今一度、ゼロからの再出発に立ち返る必要があるとの強い決意の下に
　　「第3の創業」を宣言している。

　○特定の優良顧客との間に培った強固なパートナーシップを強みとしている。

 

【コメント】

　＜　経営者の危機感　→　新理念の制定　＞
　　
　
　●インフラ投資も頭打ちになり、激しい競争の時代へと移行している。

　●"安定した時代"の遺伝子は"変化が常態の時代"には重い足枷となっている。
　
　●今後当社が生きていく市場はグローバルな競争の厳しいマーケットしかない。

　　　　　　　　　　　　↓↓↓↓↓↓　　
　
　
　　今後の競争に勝ち抜くには、企業風土の抜本的な改革が必要。

　　　　　　　　　　　　↓↓↓↓↓↓　　
　
　　今一度、ゼロからの再出発に立ち返る必要があるとの強い決意の下に
　　「第3の創業」の宣言と共に、「新理念」を制定している。

　　http://www.fujikura.co.jp/corporate/philosophy.html

　＜新理念制定のタイミング＞

　-------------
　
　フジクラの2007年3月期決算は、売上高6450億円、経常利益330億円
　で増収減益となる見通し。
　「実は1年前の2006年3月期は過去最高の業績を記録してしまい、
　新理念を浸透させようにも危機感をみんなで共有しづらい面があった。
　2007年3月期が減益となることを喜んではいないが、
　風土改革に挑む気運は高まるのではないか」と大橋社長は見る。

　http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070514/270807/

　-------------

 

　　危機感が共有された時、風土改革のチャンスになる。　

 

　
┏━━━━━━━━━━ ＜今週の質問＞ ━━━━━━━━━━━━
┃
┃ 　我が社は、危機を改革のチャンスと捉えているだろうか？
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Vol.243 井口一世

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【週刊】企業理念 Vol.243 井口一世さまから学ぶ
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　　　　　　　　　　★今週の質問★

　【　日本に残る産業・日本が創る産業は何だろうか？　】

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　「創々たる！！小さな世界企業」（日本地域社会研究所発行）

　に掲載されていた　＜株式会社 井口一世＞　という社名が

　とても気になりました。

　
　今回は、野口一世さまから学ばせて
　いただきます。

 

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここから）━━━━━━━━━

【事業目的】

　　最高の人材と設備に支えられた製造業を通して

　　新たなる文化の創造に貢献する。

 
　　
（出所　http://www.iguchi.ne.jp/ig_005_a.html　2009/12/20）

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここまで）━━━━━━━━━

【学び】

　○金型を使って造るのと同等の品質のものを，
　　板金加工で代替する（金型レス生産システム）ことで
　　大幅なコストダウンを実現している。

　○変種・変量の少量品に特化して業績を急拡大している。

　○金型を保管して生産するとコストが掛かる、そこに商機を見いだしている。

　○お客様自信が見積もりを算出できるソフトウェアを提供している。

　○製作図面に、指定発注のただし書きが入っている。
　　（この会社にでなければ加工できないということ）

【コメント】

　「量産品は海外工場にシフトしてしまった。

　　今後，日本に残る産業は何かを考えた結果，

　　生産立ち上げや生産準備品，サービスパーツだという結論にたどり着いた」

　（代表取締役の井口一世氏）

　------------------------

　
　　日本に残る産業はなんだろうか？

　　日本が創る産業はなんだろうか？

　　経営者の宿題となる。
　
　　
　
┏━━━━━━━━━━ ＜今週の質問＞ ━━━━━━━━━━━━
┃
┃ 　　　日本に残る産業・日本が創る産業は何だろうか？
┃
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Vol.242 有隣堂

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【週刊】企業理念 Vol.242 有隣堂さまから学ぶ
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　経営の先輩達が悩みぬいて確立した企業理念をいろいろな
　視点から読み解き、企業理念育成・経営のヒントを学びます。

　　　　　　　　　　★今週の質問★

【　我が社の判断基準は、利益先考に傾いていないだろうか？　】

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　今日、ＴＶで
　　
　「有隣堂　が創業１００周年」

　というコマーシャルを観ました。

　多分、横浜周辺にお住まいの方であれば、
　一度は利用したことのなる書店ではないでしょうか。

　
　１００年継続のワケはなんだろうか？
　

　
　今回は、有隣堂さまから学ばせて
　いただきます。

 

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここから）━━━━━━━━━

【経営方針】

　１．「有隣」の精神にもとづき、
　　　文化、教育に関する商品の販売を通じて地域社会に貢献する。 

　２．会社永遠の発展と、従業員の福祉向上のため
　　　経営の効率化に努力する。

　３．大専門店の誇りを堅持し、
　　　最高水準の仕事を目指して絶えざる研究、努力を行なう。 

 
　　
（出所　http://www.yurindo.co.jp/co/m_policy.html　2009/12/13）

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここまで）━━━━━━━━━

【学び】

　○ひたすらお客様のお役に立つことを考え続けて企業活動をしている。

　○文化、教育に関する商品の販売に専門化している。

　○　一日三省　を唱えている。

　　１．可能性への挑戦の中から、私たちの生きがいがうまれる。 

　　２．仕事に対するきびしさの中から、本当の和が生まれる。 

　　３．謙虚な反省の中から、新しい躍進がうまれる。 
 
　

 

【コメント】

　
　社名「有隣堂」の由来は、
 

　　　徳不孤必有隣「徳は孤ならず、必ず隣有り」(論語里仁篇)から出ている。

　 その大意は、徳のある人は決して孤立することはない。

　 いつの日か、またはどこかで、必ず理解し、共鳴する人が現れてくるものである、

　　ということであって、信念をもって正しいと思ったことを
　
　　断じて行わんとする孔子の力強い章句である。

　　同じ里仁篇で「利によりて行えば怨み多し」といっているように、

　　その行為が自分の利益になるかどうかをまず先に考える、

　　あるいは功利を一切の価値の原理とする西欧功利主義とは

　　およそ正反対の東洋的思想といってよいであろう。

　　わが社が、この言葉を企業精神として経営方針第一条の冒頭に掲げているのは、
　　　
　　私たちが正しい経営理念をもって最大限の努力をしたならば、

　　たとえどのような障害が現れようと、社会は必ず私たちの正しさを認め、
　　
　　お客さまの支持がいただける筈であり、また社内においても、

　　心から協力しようとする同志をつくることができる、

　　という信念を確立するためである。

　　そして、これこそまさに商人道の原点といってよいであろう。

　　出所：http://www.yurindo.co.jp/co/m_policy.html
　　参考：http://www.jyofukuji.com/10zengo/2005/11.htm
　　　　　http://www.geocities.jp/shinsyaji/03/2006_01/610_tokukonarazu.html　
　
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　　利益主義ではなく、徳を重んじ、
　　ひたすらお客様のお役に立つことを考えるという
　　活動姿勢が１００年継続企業のワケと推察しました。

　　
　
┏━━━━━━━━━━ ＜今週の質問＞ ━━━━━━━━━━━━
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┃ 　我が社の判断基準は、利益先考に傾いていないだろうか？
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Vol.241 日産自動車

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【週刊】企業理念 Vol.241 日産自動車さまから学ぶ
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　経営の先輩達が悩みぬいて確立した企業理念をいろいろな
　視点から読み解き、企業理念育成・経営のヒントを学びます。

　　　　　　　　　　★今週の質問★

【我が社の、２０５０年の姿をイメージしたことがあるだろうか？】

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　先日、横浜にできた日産自動車さまのグローバル本社

　の前を通った。

　とても、未来的な本社ビル。
　
　

　この本社ビルは、何年先の車社会を
　見据えて設計されているのだろうか？

　
　今回は、日産自動車さまから学ばせて
　いただきます。

 

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここから）━━━━━━━━━

【ビジョン】

　
　　日産：人々の生活を豊かに

【ミッション】

　　私たち日産は、独自性に溢れ、革新的なクルマや

　　サービスを創造し、その目に見える優れた価値を、
　
　　すべてのステークホルダーに提供します。

　　それらのルノーとの提携のもとに行っていきます。　　　

　　
（出所　http://www.nissan-global.com/JP/COMPANY/MESSAGE/VISION/　2009/12/06）

━━━━━━━━　Webからの引用　（ここまで）━━━━━━━━━

【学び】

　○「人とクルマと自然との共生」をめざして
　　ニッサングリーンプログラムを掲げている。

　
　○日産のパワートレインロードマップ（開発＆販売計画）によると、
　
　　２０５０年に

　　　ＥＶ（電気自動車）／ＦＣ（燃料電池者）の　比率が約３０％、

　　　ＨＥＶ、Ｐｌｕｇ Ｉｎ ＨＥＶ　の比率が　約３０％、

　　　エンジン搭載車　の比率が約４０％。
　　
　　http://www.nissan-global.com/JP/ENVIRONMENT/GREENPROGRAM_2010/

 

【コメント】

　あと４０年後、２０５０年の自動車社会はどうなっているのだろうか？

　　
　日産のパワートレインロードマップをみると、

　２０５０年の販売予測で、ガソリン車が約４０％。

　とすると、

　街を走るクルマがＥＶ（電気自動車）が主流になっているとは

　思えない。

　しかし、日産のような大手自動車メーカではなく、
　ベンチャー的なＥＶメーカが出現し、

　その会社が、大量のＥＶを提供しだしているかもしれない。

　また、

　中国から安価で高品質のＥＶが大量に輸入されているかもしれない。

　そのときには、日産のような大手自動車メーカは、
　どのような会社として存在しているのだろうか？

 

　　
　
┏━━━━━━━━━━ ＜今週の質問＞ ━━━━━━━━━━━━
┃
┃ 我が社の、２０５０年の姿をイメージしたことがあるだろうか？
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