久野康成公認会計士事務所/株式会社東京コンサルティングファーム(TCF)の 【国際化支援ブログ】

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【家族のように扱っても社員は不満いっぱいです】

2006年07月24日 | 最新ビジネス書評

プレジデント8月14日号にジャックウエルチのビジネス問答のページがあります。毎月、読者からの質問にジャック・ウエルチが回答するものです。

プレジデントの中で私の最もお気に入りのページですが、今回はあまりにも素晴らしいので、皆様にも紹介します。

 

質問者は、14人社員を抱える会社経営者で、社員の為に、誕生日・出産・結婚のなどのときにパーティーを開いたり、可能な限り、面倒をみています。しかし、社員は、管理が多すぎるだの、適切に評価されないだの絶えず不満を言い続けています。

これに対してジャックは、なんと回答したのか?

 

社長は、『甘えの文化』を築いたのみといっています。このような文化の中では、『社長は、社員の為に働くもの』と社員が思うようになるといっています。


面倒見の良い社長は、中小企業の中に沢山います。しかも、その多くの社長は、この質問者のような状態に陥っています。

私も、仕事柄、このような社長の悩み(愚痴?)を良く聞きます。


ジャックは、今すぐやめろといっています。社員を幸せにするのは、会社が成功し、社員にチャンスを与えること以外にないといいます。社員への施しを目的化してはいけません。


そして、このような行為をやめると、『社長のお気に入りの社員も不満をもって会社を去る』といっています。しかし、それを受け入れ彼らの幸運を祈ろうとも回答しています。彼らは直ぐに、隣の芝の方が青いわけではないことに気付くであろうとも言っています。



私が、このブログの中で、何度も言ってきた様に、『会社は社員のものではありません。』『経営者は、社員の為に働いているわけではありません。』

しかし、そのように言っている経営者も社員の成功を心から祈っているのです。

社員を成功させる方法は、『魚を与えることではなく、釣竿を与え、釣り方を教える以外にないこと』を優秀な経営者は知っています。

このような経営者は、一見、社員に厳しいように見えます。しかし、結果的には最も優しいのです。




優しさとは、表面的な『甘やかし』ではありません。
社会の中で生き抜く厳しさを教え、切り抜ける策を与える人なのです。






第四ステージはいった当社では、シニアスタッフの給与水準が、今までになく大幅にアップします。おそらく、この業界では、最短でトップクラスの給与水準になる可能性を秘めています。

しかし、これは個人の自立によるものではありません。組織が時流に乗っているためのものなのです。その結果、『甘えの文化』ができ、経済的に自立できても、精神的自立のできない社員が多く生まれるリスクが生じます。

自立は、経済・精神の両面が必要です。

どちらも自立できる社員になって欲しいと強く願っています。
だからこそ、社員を甘やかし、自立するチャンスを奪い取りたくないのです。



 

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監査法人と税理士法人 【パート2】

2006年07月21日 | 所長と熱く語ろう!(久野康成)

【第四ステージとは何か?】


当社は、この7月から設立9年目を迎えている。

当社の歴史を振り返ると、これまでの間に、仕事内容は激変している。


第一ステージ 1998年7月~2001年6月(3年間)

主なサービス・・・営業コンサルティング
主な顧客・・・・年商10億円から数百億のオーナー系企業


営業コンサルティングは、私がPW時代に開発したコンサルティング・スキームである。IPOを目指す多くの顧客が、売上の増加の伸び悩み、結果としてIPOが頓挫し、さらに監査法人との監査契約も解除されてしまうのを目の当たりにし、これを改善する目的で開発したものである。

実際にこれは、かなり成功した。独立して3年目で年商6千万を超えた。しかし、ここで、限界がきた。私の作業時間が制約となり、それ以上に仕事を増やすことができなくなったのである。


第二ステージ 2001年7月~2003年12月 (2年半)

主なサービス・・・財務コンサルティング
主な顧客・・・・年商5億円から10億円の中小企業


コンサルティング業務を量産化するためには、スタッフでもできるコンサル業務でなくてはならない。経営コンサルができるようになるためには非常に時間がかかるためである。

そこで、スタッフでもできる財務コンサルツールとして、銀行からの信用格付けをアップさせるためのコンサルツールを開発した。

結果は、そこそこで終わった。その理由として、顧客層が中小企業となったため、時間単価が今までの経営コンサルとは大きくさがり、マーケティングコストも、それなりにかかったからである。

ただし、大きな成果は、スタッフがコンサルティングをできるようになったことである。

しかしながら、この財務コンサルができるスタッフを育てるのに、3年程度の時間が要求される。財務コンサルは税理士が行える領域である。既存の税理士と戦って勝てるスタッフを養成するのは、簡単ではない。

財務コンサルができるスタッフ養成を徹底する必要が生じたのである。


第三ステージ  2004年1月~2006年6月 (2年半)

主なサービス・・・派遣スタイルによる経理業務・記帳代行
主な顧客・・・・上場企業および関係子会社、外資系企業


スタッフの養成期間の短縮化と養成コストを削減するための方法として、我々は、第三ステージに入ったのである。

大量の財務コンサルティングができるスタッフを養成するためには、自社内で養成するのではなく、OJTを通じて客先で養成する方法を考えついた。

財務コンサルタントは経験者でなければできない。
しかし、労働市場は、未経験者で溢れかえっている。我々の要求水準を満たすようなスタッフを採用することは非常に困難を極めたのである。

 そこで、一定期間、客先で派遣スタイルで経理実務経験を積み、その後、事務所に戻して財務コンサルタントにすのは、スタッフの養成コストが削減されるだけでなく、スタッフ養成が収益事業になったのである。
 しかも、その収益率は、今までの税理士業務を遥かにしのぐ高収益を上げることができたの出る。

まさに、この第三ステージは、大成功を収めた。
たった、2年半の間にスタッフ数は6名から250名超になったのである。


第四ステージ   2006年7月~ (約3年間を予想)

主なサービス・・・上場会社向け財務コンサルティング
主な顧客・・・・上場会社及び関係子会社、海外子会社

派遣スタイルで育てたスタッフは、当初、財務コンサルタントとして中小企業向けサービスを行わせる予定であった。

しかし、時代は非常に早く動いていた。

中小企業に対するサービスは、コンピュータ化に伴って、急速に市場が小さくなっている。

それに対して、上場会社向け財務コンサルサービスは、急激に市場が拡大している。さらに収益率も非常に高い。

今後、我々は、上場会社系列に財務コンサルを特化していこうと考えている。サービス内容としては、

①連結決算早期化コンサル
②J-SOX(内部監査)対応コンサル
③M&Aに伴うデューデリジェンス・サービス
④国際税務・海外子会社管理

①と④はつながっており、さらに海外子会社の内部監査を子会社管理と考えれば、②もつながっている。さらに、③も国内だけではなく、海外企業とのM&Aを考えれば、業務はつながってくる。

今年の末から、来年にかけて、上海事務所・香港事務所を開設するが、さらにアジア全域に直接投資をする会計事務所を設立しようと思っている。

我々の競合は、監査法人であり、Big4なのである。

しかも、日本における監査法人は、基本的には米国・英国系の会計事務所との提携に過ぎない。国際展開しているとはいえ、その機動力は非常に低いのが現状である。

既に成熟してしまった米国・ヨーロッパの子会社に関しては、監査のみのニーズが主なものなので、提携関係でも業務はこなせるが、今後、アジア地域につくる子会社には、手取り足取りサービスしてくれる会計事務所が必要である。

現在のBig4では、そこまでできる余裕はない。つまり、我々が参入できる余地は非常に大きいのである。

我々は、日本発の国際会計事務所を作るための基盤をこの3年間で行う予定である。






 

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監査法人と税理士法人

2006年07月21日 | 所長と熱く語ろう!(久野康成)

現在、監査法人では、急激に仕事を増えている。

これに対して、税理士法人では、急激に仕事が減っている。

つまり、公認会計士の仕事が急増し、税理士の仕事が激減しているということである。



なぜ、このような現象が起きているのか?

一言で言えば、対象としている顧客層の違いである。

監査法人は、一般的には既に上場している大企業を顧客にしている。
これに対して、税理士法人は、上場していない中小企業が顧客である。


中小企業では、既に安い会計ソフトによって経理のシステム化がなされ、税理士に期待される仕事は、年に1回の申告業務が中心となりつつある。

年に1回のみのサービスと、会計・税務は誰でもできる業務と気づいてしまった中小企業の経営者。さらには、過当競争を繰り替えす税理士が相まって、税理士業界は構造的に淘汰されつつある。

これに対して、監査法人の業界は、①連結決算による四半期報告体制を確立するための決算早期化、②J-SOXへ対応するための内部統制の見直し、③M&Aの増加によるディユーデリジェンス業務の増加、さらには、監査の品質強化による監査時間の増加によって、今までにない業務の量が増えている。

さらに、このような業務量の増加と、業界に対する風当たりの強さによって、監査法人で働く会計士・会計士補のモチベーションは、非常に低くなっている。


これは、いったい何を意味するのか?


一言で言えば、当社にとってビック・ウエーブが到来しているのである。


当社は、派遣スタイルの仕事で、非常に多くの上場企業と既に関係を築いている。

私は、現在、今期末から来年にかけて設立を予定している香港・上海事務所のマーケティングを兼ねて、多くの派遣契約先の経営者とお会いしている。

そこで、驚いたことが、海外子会社管理に関する引き合いだけでなく、監査法人が全く手が回らない仕事の多さである。

具体的には、先ほどあげた①から③の業務である。



ある意味、大企業は現在、会計に関して混沌とした状況にある。時代が大きく動いているのである。



我々の仕事も構造的に変わろうとしている。
簡単に言えば、我々にとって競合他社は、税理士法人ではない。

国際会計事務所である監査法人なのである。

そして、我々は、現在、新たなステージへと入っていった。
この7月から、第四ステージに入ったのである。



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自分が習得しているのは、『知識』それとも『智慧』?

2006年07月18日 | 所長と熱く語ろう!(久野康成)

自分が習得しているものは、『知識』か『智慧』か?

 

『知識』は、自分が死んだら何も残らないもの。

例えば、英単語を10,000語覚えて、英語ができるようになっても、死んだらおしまい。次の人に何も引き継ぐことはできない。


『智慧』は、考え方であり、生き方である。理念や哲学として、次の人に引き継いでいくことができる。雪だるまのように、どんどん大きくなって残っていくものである。


人間にとって、『智慧』を得ることが重要であり、『知識』は、智慧を活用するための手段に過ぎない。


しかし、どれほど多くの人が、『智慧』ではなく、『知識』の吸収だけをしていることであろうか。


『知識』のみを得た人は、何も残せない人である。
『智慧』を得た人は、人を残すことによって、継承させていくことができる。



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私の成果を何によって測るのか?

2006年07月09日 | 受験生・応募者の皆様へ

私自身の成果を測定するものは何か?

 

私が得ている報酬か?

それとも、会社の利益水準か?

 

当社は、既にそんなレベルにはいない。

 

私の成果は、私がどれだけ多くの「稼げるスタッフ」を育てられたかで決まる。

まずは、一人でも多く、1千万円稼げるスタッフを作り出したい。

しかも、これは、非常に簡単にできる。


「海外での会計実務経験を積ませることによって可能となる。」


知識社会が進む中で、専門家が求められている。しかし、この専門家は、今までと同じ専門家ではない。単なる知識や技術は、コンピュータにとって換わられる。

 

しかし、ボーダレス化が進む中で、海外での実務経験者は、今まで以上に重宝がられる時代が来ている。

特に、今後、日本企業は、益々、アジアに生産拠点だけでなく、販売拠点を移していく。この方向性は、今後、30年変化しないであろう。

 

そのような中で、我々は、アジア全域に会計事務所を設立していく予定である。

そして、これからそこで働く多くの我々のスタッフは、企業にとってなくてはならない存在になるであろう。

 

そのような会計専門知識だけでなく、英語ができ、かつ、海外実務経験を積んだ人は、非常に希少性がある。

特に、USCPAの取得者は、海外実務経験を積むことによって、その市場価値が飛躍的に上がるのである。

 

これから、数年の内に、我々の組織は、稼げるスタッフを大量に生み出すことが出来るようになるのである。

 

今まで、派遣モデルで国内での実務経験を積んだ人は、次に、海外での実務経験を積んでいって欲しい。

 

そうすれば、自分自身の市場価値が、飛躍的に高まることに気づくはずである。

 

 

 

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【企業内独立のススメ】

2006年07月03日 | 所長と熱く語ろう!(久野康成)

【企業内独立のススメ】


企業の中で従業員として働いている人も、「企業内独立」したと思って
働いてみよう。

自分が商店主になったと思い、自分の給与(=売上とみなす)を上げるため、周りの人(=顧客とみなす)にいかなるサービスをすべきか考えよう。


この発想は、本当に独立した時に直ぐに役立つはず・・・


 

このような発想は、古くは松下幸之助氏もおっしゃっていました。

給与は、上司の評価や現状の環境で固定されるものではなく、自分の力で変えるものという発想になれます。

直ぐに給与は上がらなくても、前向きな発想をしている限り、良い結果が出る可能性はあります。

少なくとも、自分が置かれている環境や会社の責任にしているよりも遥かに良い結果がでるのです。


また、本当に独立したときには、真の自分の評価額を知ることができます。


ちなみに私の場合、PWの退職時点での給与は600万円でしたが、独立1年目の売上は、1,200万円となりました。常に、顧客が喜ぶサービスは何か、適正売価はいくらか、自分の給与とは関係なく考え続けた結果と思います。


 

さて、東京税理士法人グループは、この7月から創業9年目を迎えます。
私が独立した当時は、最も不況で不安もありましたが、それ以上に情熱と希望を持っていました。その当時を思い出します。

 

我々にとって必要な人材は、強く「独立を希望」している人です。

本当に独立できる人のみに、我々は共同経営者(パートナー)としてのオファーを行います。もちろん、自分で独立した時以上の待遇を保障します。


もちろん、このオファーを断って自分で独立してくれてもOKです。

我々が欲しい人材は、最終的には【共同経営者】なのです。


そのためには、強く独立することを希望して欲しい。

そして、実際に顧客開拓を行って、自分の力で顧客を魅了できる人材になって欲しいと思います。



高い志を持って、日本を越えて世界を変えていって欲しい。

そんな若者たちが現れることを強く願っています。

頑張れ!!

私を踏み台にして世界に羽ばたいていってください。

 





 

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