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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】19 迎合するコンサルタントに注意 1 

2017-04-21 16:59:36 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】19 迎合するコンサルタントに注意 1 

本 

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 

 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

 このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

 新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。

 世界中の先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

 

第2章 信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■ 2-2 迎合するコンサルタントに注意 1  通算19回

 

 一般の企業で「経営コンサルタントが自分の会社に入ってきた」というときに、役員や上級管理職、時には労働組合なども、ある種の不安感を抱くようです。

 

 「これから何が起こるのだろうか」

 

 「自分は外部の人にどのように評価をされるのだろうか。

 追い出されたり、降格になったりすることはないのだろうか」

 

 「仕事がやりづらくはならないだろうか」

 

など否定的な感じを持ち、経営コンサルタントに対して警戒感を持つことがしばしばあります。

 

 筆者は、新しい顧問先で初めて挨拶をするときに「経営コンサルタントは、社長のためだけにあるのではなく、皆様の会社を皆様と一緒によくしていくためにいるのです。

 皆さんの会社や業界のことは、私より皆さんの方がよく知っています。

 一方で、私はいろいろな企業の、いろいろな問題にぶつかってきましたので、それを皆さんの会社で活用していただきながら、皆さんと一緒にやって行きます」と言うようにしています。

 

【 注 】

 弊著、経営者・管理職のための「発展し続ける企業の“秘密”の道」(グロマコン出版、A5サイズ約60ページ)は1,000円(税/送料込み)でおわけしています。

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本

◆ 心で経営 論語や菜根譚をもとに経営者のあるべき姿を説く


 【心de経営】シリーズは、「経営は心deするもの」という意味になります。それとともにフランス語の前置詞であります「de(英語のof)」を活かしますと、「経営の心」すなわち、経営管理として、あるいは経営コンサルタントとして、企業経営をどの様にすべきか、経営の真髄を、筆者の体験を通じて、毎月新しいブログを発信いたします。

【筆者紹介】 特定非営利活動法人日本経営士協会 藤原 久子

 北海道札幌市出身、20年間の専業主婦を経て、会計事務所に約4年半勤務。その後平成元年7月に財務の記帳代行業務並びに経理事務員の人材派遣業の会社を設立し、代表取締役として現在に至る。従業員満足・顧客満足・地域貢献企業を目指し、企業の永続的発展を願う。
 平成22年には横浜型地域貢献企業の最上位を受賞、続いてグッドバランスの受賞により、新聞、雑誌の掲載をはじめ、ラジオやWebTV(日本の社長100・神奈川県社長t v)に出演したりして、各種メディアで紹介されている。

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■ ご挨拶

自社の経営に当たりまして、何かと忙しい経営者に安心して事業に専念してほしいとの想いと、そして忙しい経営者に、私たちからは「もっと心の通いあうサービス提供を」という原点を忘れてはならないと常に考えております。また、「顧客第一主義」と「企業は人なり」の精神を揺るぎないものとして持ち続けることも大切です。

その信念に「学び」をプラスして更なる人間的魅力を形成してはじめて、従業員やお客様から信頼されるのです。そのためにも、まず自分自身を磨くことが大切です。

人にはそれぞれ自分なりの生き方があります。経営者様をはじめ、これから経営者として歩み始めるみなさまや経営コンサルタント・士業の気づきや学ぶ機会になれば、これほどに嬉しいことはございません。

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 迎合するコンサルタントに注意2 No.20 

2017-04-14 19:53:00 | 経営コンサルタントの使い方

■■迎合するコンサルタントに注意 2 【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.20 

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 

 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

 このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

 新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第2章 信頼できる経営コンサルタントの見分け方

■ 2-2 迎合するコンサルタントに注意 2  20

 

 前回は、「迎合するコンサルタントに注意 1」として、経営コンサルタントに対する警戒感を社員が持つことが多い旨をお話し、筆者の対応についてご紹介しました。

 

 経営コンサルタントは、経営者におもね、経営者の提灯持ちに成り下がってはいけないのです。

 企業全体が良くなるためには、時として経営者の考え方を否定することもあります。

 

 自分の考え方を押しつけるだけでは、経営者からだけではなく多くの管理職や社員からも反感を買いかねません。

 信頼できる経営コンサルタントは、まず、経営者がなぜ仕事を依頼してきたのか、目的と意図を充分に理解し、それをベースにしますがそれをそのまま鵜呑みにはしません。

 経営判断の基本となる経営理念や社是・社訓などとその背景を充分理解しようとします。

 

 どんなに業績の良い企業でも、必ず問題点や課題を抱えています。

 顕在的な問題・課題だけではなく潜在的なものも明確にし、企業として不足している部分をどのように補っていくかの方針を明確に立てます。

 

 短所だけで長所が全然ない企業もないでしょう。

 長所・強みをどちらの方向に、どのように伸ばして行ったら良いのかも明確にし、それを実現していく手伝いをしてくれるのです。

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】多くを語りすぎない No.21

2017-03-31 13:28:05 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】多くを語りすぎない No.21 

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

 このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

 新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。世界中の先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第2章 信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■ 2-3 多くを語りすぎない  通算21回

 

  経営コンサルタントというのは、企業を訪問して経営者や社員から話を聞いたり、帳簿やコンピュータの資料を見たり、社内のあちこちを見学して回ったりしますので、その企業の長所だけでなく、短所や恥部までも知ることになります。

 当然、これらは企業秘密であり、外部に漏洩することは許されません。

 これを「守秘義務」といい、弁護士を始め、いろいろな専門的職業に共通したルールです。

 

 従って、優秀な経営コンサルタントは「私は○○株式会社を指導している」などということはあまり言わないものです。

 その企業の細部まで知っているから、話をするときに具体的な事例として引用することがあります。

 

 その時に、「それは○○社のことですね」と相手に推量されるかもしれません。

 これでは、機密を漏洩したことと何ら変わりがありません。

 

 経営コンサルタントは口が堅いだけではなく、固有名詞、特に自分の顧問先の社名や社員名などは特別なことがない限り表に出すことはありません。

 

 逆に「経営コンサルタントは固有名詞とデータで語れ」と教えられているので、その矛盾を使い分けられる経営コンサルタントが信頼できるのです。

 

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コンサルタントの人材銀行が装い新たにスタート

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■■専門分野が明確 1 【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.22 

2017-03-24 16:39:56 | 経営コンサルタントの使い方

■■専門分野が明確 1 【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.22 

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 

 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

 このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

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第2章 信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■ 2-4 専門分野が明確 1  通算22回

 

 かつては、経営コンサルタントというとカリスマ的な先生が一人で何でもやってきましたし、それが「できる先生」としての評価のポイントでもありました。

 しかし、世の中が複雑になるに従って、昔のようにゼネラル・コンサルタントという一人の先生に何でもお任せできる時代ではなくなってきたのです。

 

 それぞれ目的に応じて、企業にとって最適なコンサルタントを選ぶことがますます重要になってきました。

 従って、経営コンサルタントとして受注をとりたいがために「私は、企業経営のことなら何でもお引き受けします」ということは、逆に「私は専門分野を持たない、何もできないコンサルタントなのです」と自分で言っているようなものなのです。

 

 筆者の知っているある経営コンサルタントは、もともとの専門はマーケティングなのですが、「介護ビジネス専門コンサルタントです」と、自分が主に行っているコンサルティング分野を前面に出して自分のドメイン(領域)を明言しています。

 その結果、日本全国の自治体から介護保険関係のアドバイザーとして忙しくやっています。

 

 この経営コンサルタントのように、ここまで絞り込むと、よほど実力がないと仕事を見つけることは難しいのでこの経営コンサルタントは貴重な存在です。

「私は営業・マーケティングを専門にしています」などと専門分野を明確にしている経営コンサルタントは合格者の一人と言えます。

 

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【経営コンサルタントのプロ集団+育成と資格付与】

 日本経営士協会は、ご存知かと思いますが、戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本公認会計士協会と母体を同じくする、日本で最初にできた経営コンサルタント団体です。

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】23専門分野が明確 1 

2017-03-17 13:38:56 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】23専門分野が明確 1 

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~


 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

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第2章 信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■ 2-4 専門分野が明確 2  

 

 某コンサルタントは「生産財製造業の営業・マーケティングに重点をおいたグローバル経営戦略」を標榜して活躍しています。

 しかし企業の立場では、コンサルティングの過程で他の部門も含めてアドバイスをして欲しいと考えても当然です。

 この経営コンサルタントは、この問題を解決するために専門分野の異なる複数の経営コンサルタントと共に仕事をしています。

 

 大学の先生や研究者には多いのですが、経営コンサルタントは、専門莫迦であってはなりません。

 自分の専門外においても経営に関わる基礎的な知識や情報を持ち合わせていて、他分野の経営コンサルタントがどのように仕事をしているのかを理解しています。

 

 多くの企業経営者・管理職は経営コンサルタントというのは経営に関しては何でも知っていると思い込んでいるようです。

 経営コンサルタントに専門外のことを尋ねたり、仕事を依頼してきたりするときに中途半端な答えを返してくるようであれば信用できません。

 むしろ「それは自分の専門外のことですので、専門のコンサルタントをご紹介します」とか「今は不確かな情報しか持っていませんので調べてから回答します」というような潔い経営コンサルタントなら信用できるでしょう。

 

 コンサルティング・ファームであれば専門分野の異なる経営コンサルタントがチームで対応することは可能ですが、コンサルティング・フィーは高いのが一般的です。

 

 では、独立した経営コンサルタントではダメなのでしょうか?

 

 その様なことはありません。

 独立系の経営コンサルタントでも、その経営コンサルタントが所属している団体の仲間などとコラボレーションを組んで仕事をしていますので、相手次第という面はありますが、この点において心配しすぎる必要はないでしょう。

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】24 多くの顧問先を担当しない

2017-03-03 17:49:30 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】24 多くの顧問先を担当

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 

 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

 このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

 新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第2章 信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■ 2-5 多くの顧問先を担当 

 

 信頼できる経営コンサルタントは、「私は何百社も経営指導をしてきました」等と言うこともありません。

 一人の経営コンサルタントが心血注いでアドバイスをするためには、月に1~2回訪問しただけでは不可能です。

 

 ある優秀な経営コンサルタントは、顧問先を一度に3社、どんなに多くても5社以上の顧問先を持つことはないと言っています。

 すなわち、必要に応じて週に複数回も顧問先を訪問し、現場を直接見て、社員の言うことに耳を傾け、経営データを重視し、社内情報だけではなく市場情報にも関心を持ち、時には顧問先の営業パーソンと同行して顧客を訪問したり、自分で関連情報を収集したりします。

 

 このようにして中身の濃いコンサルティングをしてこそ真の経営コンサルタントといえます。

 このことからもわかるように、一人の経営コンサルタントが一度に何十社も顧問先を持つことはできませんので、結果的に何百社も指導をすることはできないのです。

 

 もし、そのような経営コンサルタントがいたら眉唾か、実際には顧問先へ行って経営支援をしたというよりは講演や社員研修などを担当した企業の数のことを言っているに過ぎないでしょう。

 

 ただし、記帳代行をベースに顧問先を持つようなコンサルティング方式の場合には、多数を受け持つことはあるので、このことは一概には言えません。

 

【 注 】

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 信頼できる経営コンサルタントは多くの顧問先を担当しない 25

2017-02-24 22:48:00 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 多くの顧問先を担当 25

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第2章 信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■ 2-5 多くの顧問先を担当 

 

 信頼できる経営コンサルタントは、「私は何百社も経営指導をしてきました」等と言うこともありません。一人の経営コンサルタントが心血注いでアドバイスをするためには、月に1~2回訪問しただけでは不可能です。

 

 ある優秀な経営コンサルタントは、顧問先を一度に3社、どんなに多くても5社以上の顧問先を持つことはないと言っています。すなわち、必要に応じて週に複数回も顧問先を訪問し、現場を直接見て、社員の言うことに耳を傾け、経営データを重視し、社内情報だけではなく市場情報にも関心を持ち、時には顧問先の営業パーソンと同行して顧客を訪問したり、自分で関連情報を収集したりします。

 

 このようにして中身の濃いコンサルティングをしてこそ真の経営コンサルタントといえます。このことからもわかるように、一人の経営コンサルタントが一度に何十社も顧問先を持つことはできませんので、結果的に何百社も指導をすることはできないのです。

 

 もし、そのような経営コンサルタントがいたら眉唾か、実際には顧問先へ行って経営支援をしたというよりは講演や社員研修などを担当した企業の数のことを言っているに過ぎないでしょう。

 

 ただし、記帳代行をベースに顧問先を持つようなコンサルティング方式の場合には、多数を受け持つことはあるので、このことは一概には言えません。

 

【 注 】

 

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■【経営コンサルタントの使い方】 3社員研修で人財を効果的に育てる 26  

2017-02-17 19:58:23 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの使い方】 3 社員研修で人財を効果的に育てる 26  

 経営コンサルタントは、その度合いにばらつきがあるものの誰もが社員研修を手がけていると言っても過言ではありません。経営コンサルタントの善し悪しを判断するのはなかなか難しいですが、長いつきあいをしたい場合には試験的に社員研修を依頼してみる方法がよいでしょう。

 社員研修を依頼するとその経営コンサルタントの専門分野や仕事の仕方、人柄や取り組み姿勢などを体感することができます。その上で、前章にある信頼できる経営コンサルタントかどうかのチェックポイントを確認すれば最適な経営コンサルタントを見つけることができるかもしれません。

■3-1 社員の育成はコンセプト作りから  1 (26)

 

 景況指数上は改善しているとはいえ、厳しい経営環境が続く中で、言い古された「少数精鋭主義」という考え方が再評価されています。

 企業が持っている経営資源には限界があります。

 この限られた経営資源を有効活用することが、今日の経営の重要な課題です。

 既述のように経営資源の良質化が重要な経営課題の一つです。

 その中でもとりわけ「ヒト」という経営資源の重要性を無視することはできません。

 

 労働の流動性が高まり、中小・中堅企業でも質の高い労働力を入手することができるようになってきました。

 その反面、社内の中枢にいる人たちが流出するというマイナス面も否めません。

 常に、限られたヒューマンパワーで企業運営を迫られてるので、一人一人の生産性を向上させることが必要です。

 

 生産性を高めるようにするためには、労働力の質の向上、すなわち企業は社員研修を継続的にやらざるを得ません。

 ところが、一方で「雇用の流動化」で社員を教育してもすぐに辞めていってしまうという悩みがあります。

 愚痴を言っていても始まりません。

 社員が辞めていくということは、その企業に魅力がないからです。

 企業に魅力を持たせるには、経営資源の良質化、すなわち「経営品質」を高める必要があります。

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】27 社員研修で人財を効果的に育てる

2017-02-10 17:35:54 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】27 社員研修で人財を効果的に育てる

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

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■■ 3 社員研修で人財を効果的に育てる

 

 経営コンサルタントは、その度合いにばらつきがあるものの誰もが社員研修を手がけていると言っても過言ではありません。

 経営コンサルタントの善し悪しを判断するのはなかなか難しいですが、長いつきあいをしたい場合には試験的に社員研修を依頼してみる方法がよいでしょう。

 

 社員研修を依頼するとその経営コンサルタントの専門分野や仕事の仕方、人柄や取り組み姿勢などを体感することができます。

 その上で、前章にある信頼できる経営コンサルタントかどうかのチェックポイントを確認すれば最適な経営コンサルタントを見つけることができるかもしれません。

■3-1 社員の育成はコンセプト作りから  2 通算27回

 

 企業に魅力を持たせるには、経営資源の良質化、すなわち「経営品質」を高める必要があります。

 

 既述のように「ヒト」という経営資源を良質化するためには、良質な社員を採用することと、手持ちの社員を教育していくという方法があります。

 そこで上述のように社員研修がクローズアップされてきているのです。

 

 社員研修が重要視される今日、企業の研修担当者とお話していて気になることがあります。

 年度予算の季節になると、「来年度は何をやろうかな」と悩み、自分たちで判断して、カリキュラムを作り、それにあわせて講師を捜すというパターンです。

 これでは研修が付け焼き刃的になり、せっかく大金を予算化しても、その効果はそれに見合わないことが多いでしょう。

 

 まず、研修はどのようなコンセプトで実施するのか、それを明確にし、そのコンセプトに基づき社員研修の体系作りをする必要があります。

 その体系に基づき、中長期教育計画を立て、その計画の中で来年度は何を行うのかを決定します。

 これを基に継続的に実施すれば、社員全体に凸凹が少ない、公平な機会を与えることができるのです。

 

 では、社員研修のコンセプト・カリキュラム作り、講師の選定や運営をどのように進めていったらよいのでしょうか。

 社内にその専門家が少ないこともあり、大手企業ですらその多くが、自律できるまで社外に研修をアウトソーシングしているようです。

 その場合、ほとんどのケースが大手研修機関に委託しています。

 

 研修機関は、繰り返し研修依頼を受けることにより、ビジネスが成り立ちます。

 また、研修機関が持っている手持ちのトレーナの都合に合わせて年間スケジュールを立て、実施しています。

 ここには、委託企業の意向が入っているようで、実はそうではないことが多いのです。

 

 コンセプト作りは、「研修」という一端だけで決めるのでは、全体のバランスを欠きかねません。

 企業全体を見渡し、企業理念・中長期経営計画などを勘案して行うべきなのです。

 それには、常に企業全体を把握していて、なおかつ社員研修に実績のある経営コンサルタントに相談するのがよいでしょう。

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】28社員研修で人財を効果的に育てる

2017-02-03 20:42:53 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】28社員研修で人財を効果的に育てる

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 

 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

 このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

 新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。世界中の先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

■3-2 お金をかけすぎない効果的なカリキュラムづくり1 28回

 

 研修には、OJTとオフJTの方法があることはよく知られています。

 オフJTとは、Off the Job Trainingの略で、社員研修というとこちらをイメージする人が多いでしょう。

 業務に直接携わらない時間帯に、研修講師から、研修室で座講を受けたり、ロールプレイングなどの演習を行う方法です。

 情報の収集、知識の習得や基本動作を学ぶには、最適な方法といえます。

 それに対して、OJTOn the Job Trainingの略で、業務を通じた教育です。

 

 ところが、研修コンセプトや体系がきちんとできていないと、年度経営方針やOJTとオフJTがバラバラで、投資対効果が上がらないという問題を抱えている企業が多く、「社員研修は金食い虫」と決めつけられることすらあります。

 

 OJTとOff-JTは、いずれが良くて、いずれが劣るという問題ではありません。

 OJTは、実務に直結していて、管理職や先輩等でその実務に通じた人が先生になります。

 「技は盗むモノ」と考えて教えないことを主張する昔気質の管理職やベテラン社員もいるので注意が必要です。

 

 

  http://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/c0de6df80dd146916f8efdb2b4de2a54

 

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】29 社員研修で人財を効果的に

2017-01-20 16:21:35 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】29 社員研修で人財を効果的に

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 

 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

 このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

 新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。世界中の先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

 

■3-2 お金をかけすぎない効果的なカリキュラムづくり2 通算29回

 

 社員研修は全社員公平に、全体的に、かつ効果を上げるために重点的にという矛盾を抱えているとともに、継続的に、しかし費用や時間をかけたくないという矛盾など多くの問題をはらんでいます。受講後、モラールを上げて「研修で修得したことを活用して、さあこれからがんばろう」と意気揚々と職場に戻ってきても、周囲にいる人たちは相変わらず以前と同じような低い意識で仕事をしています。それを見ていると幻滅し、受講者のモラールは急速に低下してしまい、以前と同じ状態に戻ってしまうのです。かといってそこで中断してしまうと、それまでの投資が水泡に帰してしまいます。

 

 そこで、企業は「研修部門」や「研修担当者」を設けて社員研修を必死に継続し、モラール維持を図ろうとします。その結果、社員研修に力を入れている企業の多くは、「研修麻薬症候群」に罹ってしまいます。研修をやらないと社員のレベルを維持できないような錯覚に陥ってしまっているのです。研修麻薬症候群に罹りますと、研修予算を潤沢に使うようになります。そして「わが社は社員研修に熱心な会社である」と自己満足に陥り、ますます研修麻薬症候群から抜けられなくなります。

 

 研修麻薬症候群に罹らないためには、「社員研修コンセプト・研修体系」作りに続いて、研修をやらなくても日常の管理を通じてできる仕組み作りが必要です。この仕組みを「管理設備」と筆者は呼び、この設備ができれば、管理職は部下が仕事をしやすい条件を整え、部下が自己管理を通して、日々の仕事を自信を持ってこなすことができるようになります。すなわち、OJTを通じて社員を教育していくことができるようになります。

 

 企業の研修担当者の中には、「OJTの進め方を研修の場で学んでも少しも効果が上がらない」とおっしゃる人がいます。それは、OJTを知識として学ばせようとするからです。OJTは、管理設備を使うことにより「管理職の管理」や「自己管理」を心と体で覚えさせることにより、研修だけでは一過性で終わりかねない効果を持続させることができるのです。

 

【 注 】

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 社員研修で人財を効果的に育てる 30

2017-01-13 16:36:53 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 社員研修で人財を効果的に育てる 30

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

 このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

 新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。世界中の先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

■3-3 管理を重視したカリキュラムづくり1 通算30

 

 この管理設備をきちんと使える企業体にするには、それを使うおおもとである管理職の意識が変わらなければなりません。そのために、管理職研修をまず見直す必要があります。管理職の「管理とは何か」から始めます。

 

「管理」という言葉は冷たいイメージがつきものですし、企業経営において、難しい管理論よりは実務的な「管理」の理解が重要です。管理職における管理というのは、部下が仕事をしやすくなるように条件を整えたり、他部門と仕事をスムーズに運べるような環境を整えたりすることです。

 

 すなわち「管理とは、仕事をしやすい環境・条件作り」ということで、管理とは暖かいものなのです。ちなみに、社員における自己管理は、「自分自身の仕事をしやすいように条件を整える」ことです。このように管理職研修は「暖かい管理」とは何かをきちんと心と体で理解させることが、管理職研修のカリキュラム研修には重要なのです。

 

 OJTとOff-JTは、いずれが良くて、いずれが劣るという問題ではありません。OJTは、実務に直結していて、管理職や先輩等でその実務に通じた人が先生になります。「技は盗むモノ」と考えて教えないことを主張する昔気質の管理職やベテラン社員もいるので注意が必要です。

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 研修カリキュラム No.31

2017-01-06 15:20:01 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 研修カリキュラム No.31

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

■3-3 管理を重視したカリキュラムづくり2 通算31

 「管理の基本はP-D-C-Aである」としばしば言われますが、筆者は管理職の管理という業務というのは、独立した一つのプロジェクトの場合もありますが、実務的には連続する実務の繰り返しと考えています。

 すなわち、管理職の管理は「P-D-C」と考えています。単独に独立したプロジェクトであればPlanしたことをDoし、それをCheckした結果に基づき、AすなわちActionを実行するデミングサイクルが成り立ちます。ところが、管理職の連続する実務においては、Checkした結果、次の行動を起こすためにはPlanを立案する必要があります。そのPlanは最初のPlanであるP0ではなくPになり、Dにつながるのです。そして、さらに次のP-D-Cへと連続し、業務が改善し拡大してゆきます。

 このようにして発展していく、すなわちサイクルではなくスパイラルになるのです。そのスパイラルも拡大していくことが企業の発展に繋がるのです。管理職が一般的に言われているデミングサイクルの意味を間違えて理解している過ちをただすことが、管理職の実力を発展することになり、ひいてはそれが企業の発展につながります。 

<続く> 次回掲載をお楽しみに

【 注 】

 

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■■【経営コンサルタントの使い方】 PDCAを鵜呑みにしない No.32

2016-12-31 20:28:42 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの使い方】 PDCAを鵜呑みにしない No.32

とびだすピスケ2

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~
 

■3-4 経営コンサルタントは独自性を重視する1 通算32回

 

 発展的P-D-Cの話をすると「今更P-D-C-Aでもあるまい」と莫迦にする人が多いのですが、「当たり前のことを当たり前にできる」ように変革を進めていくのが管理職の仕事であり、それを徹底して、部下が当たり前のことを当たり前にできるようにしてゆくことが管理職の管理と考えています。

 また、最近はP-D-C-Aというように言い換えられていますが、ふるくはPlanDoSeeと言われてきました。

 しかし、さらに突き詰めて考えてみるとPlanをたてると言っても、いきなりたてることができるわけではなく、PlanをたてるためのP-D-Sが必要です。

 すなわち持続的な管理業務におけるデミングサイクルは、「P-D-C」+「S/A」という形にし、P-D-Cの各段階で実行計画Schedulingを立て、調整Adjustingをすべきで、それを既述の発展的P-D-Cに結合して管理を行える企業作りが必要です。

 

 デミングサイクルのように、一般的に当然と思われるようなことでも、それが実情に即さなければそのまま形だけを導入するのではなく、独自の考えをもって企業支援をするのです。

<続く> 次回掲載をお楽しみに

【 注 】

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■■【経営コンサルタントの使い方】 管理職研修例 発展し続ける企業が辿る“秘密” の道 No.33

2016-12-24 13:20:44 | 経営コンサルタントの使い方

■■【経営コンサルタントの使い方】 管理職研修例 発展し続ける企業が辿る“秘密 の道 No.33

 

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 

■3-4 経営コンサルタントは独自性を重視する2 通算33

 

 デミングサイクル(PDCAサイクル)のように、一般的に当然と思われるようなことでも、それが実情に即さなければそのまま形だけを導入するのではなく、独自の考えをもって企業支援をするのです。

 すなわち、経営コンサルタントは、既製服というお仕着せの経営手法を企業でそのまま使うのではなくて、経営陣と意思疎通を図りながら、依頼企業の全体最適を考え、最適と考えられる経営手法を創り出して、それをもとに経営支援を行ってくれます。

  たとえば管理職研修においては、既述のような既存のカリキュラムをそのまま適用するのではなく、依頼企業の現状に即した研修コンセプトを明確にして、そのコンセプトをもとにその依頼企業だけに特化した研修目的を構築し、それに基づいたカリキュラムが作成されるのです。

 A社とB社とでは当然抱える問題点も異なれば、企業が目指す方向も異なります。企業が目指す方向や目的を着実に達成するためには当然それに即して採るべき方法論も異なってくるのです。

 換言すると、どの企業においても同じカリキュラムを、社名だけを変更して研修を行うような経営コンサルタントであれば敬遠すべきです。

<続く> 次回掲載をお楽しみに

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