経営の勉強のために参加している「盛和塾」の今年最後の例会がありました。
京セラ創業者、稲盛和夫氏が塾長を務める経営者の勉強の場です。
今回は話の中で「不況時の対策」が出てきました。
2000年に創業したインターゾーンは創業時の苦労は別として、
いわゆる“不況”というものを経験したことがありません。
京セラは何度も不況をくぐり抜けていますが、その中で稲盛氏自身が
得た不況時の対策について説明を受けました。
(基本)高収益であれ
これはいきなり達成できるものではありませんが、普段高収益
(利益率が高い)であることによって、不況期に売上が落ちても
いきなり赤字には転落しないということです。
インターゾーンのような会社は利益率20%を目指さなければ
なりません。仕入は少ない事業ですが、固定費の比率が高いため、
売上の減少は即利益の低下を意味します。だからこそ、普段から
の高収益が必要となります。
(対策)
①全員で営業する。
普段、営業経験を積んでいない人がいきなり売れるわけでは
ありません。
しかし、お客様の声を聞くだけでも価値があります。
また不況期に新規のお客様と取引を始めることは、いずれ好況
になった時に売上が一気に伸びる要因となります。
②新製品開発に全力を尽くす。
不況期はお客様が暇です。また売れない状態が続いているだけに
「なんとかしたい」と考えている人は多いものです。
好況の時は「そんなことしなくても売れているんだから・・・」と
新しいサービスには無関心だった人も不況期には耳を傾けて
くれるようになります。
この時期に開発をした商品・サービスは好況期の拡大を支えます。
③原価を徹底して引き下げる
不況期には売上は下がります。しかし、原価はそのまま放置して
おけば下がることはありません。この時期に徹底して原価の見直し
を図らなければなりません。
ただしインターゾーンは原価がもともと少ない事業のため、
この影響は少ないです。
④高い生産性を維持する。
好況期に100の仕事を10人でやっていた場合、不況期に仕事が
70になってしまったものを同じ10人でやると生産性は3割下がり
ます。
これは大変に問題で、売上が伸びていった際に生産性を改めて高く
することに苦労する原因となります。
インターゾーンは売上が半分だった時と比べて今は人数が若干増え
ただけです。
みんなの努力によって生産性が高まってきたことの証です。
もし、今仕事が減り、そのままの人数で同じ仕事をしていたら
すぐに生産性は下がってしまい、仕事のスピードも落ちてしま
います。
だからこそ、仕事が減った場合はそこに投入する人員も減らして
生産性は“以前のまま”を保つ必要があります。
手の空いた人は営業、新商品開発に動くのです。
たとえ、そこで結果を出せなくても生産性を維持することはそれ
だけ重要なことになります。
⑤良好な人間関係を構築する
好況のときには社内の人間関係はいいものです。
不況になると給料が下がる可能性もあります。
その際には社内が殺伐となってしまうことが多いものです。
社員全員が歯をくいしばって頑張ることができるかは
企業によって異なります。
『不況は企業のリトマス試験紙』
と言われました。
それだけのものをインターゾーンは構築しなければなりません。
全体を通じて言えることは
「好況期は企業努力の差が出にくいが、不況期は明らかに努力の差が出る」
ということです。
経済の波は不況の後に好況を呼んできます。
そのときにどのような事業になっているのかを今からイメージして
取り組んでいく必要があります。
私たちのような小さな会社にとってはこれほどのチャンスはありません。
この2~3年はインターゾーンの飛躍の土台をつくる良い時期になること
でしょう。
京セラ創業者、稲盛和夫氏が塾長を務める経営者の勉強の場です。
今回は話の中で「不況時の対策」が出てきました。
2000年に創業したインターゾーンは創業時の苦労は別として、
いわゆる“不況”というものを経験したことがありません。
京セラは何度も不況をくぐり抜けていますが、その中で稲盛氏自身が
得た不況時の対策について説明を受けました。
(基本)高収益であれ
これはいきなり達成できるものではありませんが、普段高収益
(利益率が高い)であることによって、不況期に売上が落ちても
いきなり赤字には転落しないということです。
インターゾーンのような会社は利益率20%を目指さなければ
なりません。仕入は少ない事業ですが、固定費の比率が高いため、
売上の減少は即利益の低下を意味します。だからこそ、普段から
の高収益が必要となります。
(対策)
①全員で営業する。
普段、営業経験を積んでいない人がいきなり売れるわけでは
ありません。
しかし、お客様の声を聞くだけでも価値があります。
また不況期に新規のお客様と取引を始めることは、いずれ好況
になった時に売上が一気に伸びる要因となります。
②新製品開発に全力を尽くす。
不況期はお客様が暇です。また売れない状態が続いているだけに
「なんとかしたい」と考えている人は多いものです。
好況の時は「そんなことしなくても売れているんだから・・・」と
新しいサービスには無関心だった人も不況期には耳を傾けて
くれるようになります。
この時期に開発をした商品・サービスは好況期の拡大を支えます。
③原価を徹底して引き下げる
不況期には売上は下がります。しかし、原価はそのまま放置して
おけば下がることはありません。この時期に徹底して原価の見直し
を図らなければなりません。
ただしインターゾーンは原価がもともと少ない事業のため、
この影響は少ないです。
④高い生産性を維持する。
好況期に100の仕事を10人でやっていた場合、不況期に仕事が
70になってしまったものを同じ10人でやると生産性は3割下がり
ます。
これは大変に問題で、売上が伸びていった際に生産性を改めて高く
することに苦労する原因となります。
インターゾーンは売上が半分だった時と比べて今は人数が若干増え
ただけです。
みんなの努力によって生産性が高まってきたことの証です。
もし、今仕事が減り、そのままの人数で同じ仕事をしていたら
すぐに生産性は下がってしまい、仕事のスピードも落ちてしま
います。
だからこそ、仕事が減った場合はそこに投入する人員も減らして
生産性は“以前のまま”を保つ必要があります。
手の空いた人は営業、新商品開発に動くのです。
たとえ、そこで結果を出せなくても生産性を維持することはそれ
だけ重要なことになります。
⑤良好な人間関係を構築する
好況のときには社内の人間関係はいいものです。
不況になると給料が下がる可能性もあります。
その際には社内が殺伐となってしまうことが多いものです。
社員全員が歯をくいしばって頑張ることができるかは
企業によって異なります。
『不況は企業のリトマス試験紙』
と言われました。
それだけのものをインターゾーンは構築しなければなりません。
全体を通じて言えることは
「好況期は企業努力の差が出にくいが、不況期は明らかに努力の差が出る」
ということです。
経済の波は不況の後に好況を呼んできます。
そのときにどのような事業になっているのかを今からイメージして
取り組んでいく必要があります。
私たちのような小さな会社にとってはこれほどのチャンスはありません。
この2~3年はインターゾーンの飛躍の土台をつくる良い時期になること
でしょう。