神奈川県中央会では、３つのテーマによる専門家の記事を載せています。
本日は「コンサルの経営よもやま話」です。執筆は、中小企業診断士
若木隆茂氏の第25回目の記事となります。
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今回は、親族外承継の一つの方策、外部から後継者を迎えるケースについての、お話しです。
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ゴーイングコンサーン（事業継続体）として
経営者としては、顧客、地域社会、従業員などステークホルダー（利害関係者）に対する社会的責任から、企業の継続を図りたいが、親族内に承継者がなく、社内の役員、従業員にも事業を託す人材が見当たらない場合、同業他社、取引先、金融機関など、外部から後継者を迎えることになります。
しかし、ある日突然、パラシュートで後継者が出現では、企業の発展を支えてきた古参役員や従業員のモチベーションの低下から、業績の悪化を招くことになりかねません。親族外承継では、短兵急に後継者を決めると、その後の企業経営に、様々な弊害が起こりがちです。
そこで、外部から後継者を迎える親族外承継では、後継候補者の適格性を見極めるため、株主である親族の合意を得た上で、先ずは役員として経営に参画させてみます。また、経営者がサポートして、後継者を社内風土に馴染ませる努力も必要となります。後継者が実績を積んで、古参の役員や従業員から後継に相応しいとのコンセンサスを得たら、順次肩書きをステップアップするなど、社内対応には充分な準備が必要です。
いらぬ疑念を与えない
また、外部から後継者を迎える親族外承継では、社外から思いがけない評価を受けることがあります。同業他社や取引先からの招へいでは、系列への組み入れや吸収を疑われます。また、金融機関からの招へいでは、銀行管理という疑いから、企業経営にマイナスイメージを受ける虞があります。
このため、社外に対しては、経営者交代の目的を明確に公表し、後継候補者として外部デビューさせ、親族、役員や従業員から後継経営者としての評価が得られ、社内での地位が確実に定着してから、正式に後継者として紹介するという、慎重な手順を踏むことが望ましいでしょう。
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オフィスＴＡＫＡ 代 表 若木隆茂（中小企業診断士）
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