以前掲載の記事「インドの自動車、2台に1台が日本車の「マルチ・スズキ」になっていた」では、インド国内の自動車メーカーシェアの約半分が「スズキ」であるという衝撃の事実をお伝えしました。なぜインドという遠く離れた異国の地で、ここまでスズキの車が愛されているのでしょうか。無料メルマガ『Japan on the Globe-国際派日本人養成講座』で、その理由が明かされています。

世界を駆ける「中小企業のおやじ」~スズキ会長・鈴木修

鈴木修がスズキに入社したのは、昭和33(1958)年だった。大学卒業後、別の企業に勤めていたのだが、2代目社長の鈴木俊三の娘婿となるのと同時に、スズキに入社したのである。28歳だった。鈴木は入社した時の印象を、こう語っている。

オートバイの生産工場に行って大変なショックを受けました。工場といっても木造の平屋、いや、そんな立派なものではなく、むしろ掘っ立て小屋といったほうが正確でしょうか。…

 

組み立てラインも、ベルトコンベアーではありません。工場では、オートバイを載せた手押しの台車を組長の笛の合図で従業員が押していました。「手動コンベヤー」で動いていたのです。

(『俺は、中小企業のおやじ』鈴木修 著/日本経済新聞社)

当時は、日本全国に30社以上のオートバイメーカーがあり、その多くが浜松に集中していた。地元の浜松工業学校(現・静岡大学工学部)の卒業生が、戦争からの復員後、ホンダに続けとばかり、次々に会社設立をしていたのである。スズキもその一つだった。

ホンダの本田宗一郎もやはり作業服を着て、どう見ても町工場のおやじさんとしか見えないのに、「今にウチは世界一の二輪車メーカーになる」と事もなげに言っていた頃である。日本の自動車業界の夢多き少年時代であった。

「あると便利な」アルト

社長の娘婿だからといって、鈴木修は甘やかされたりはしなかった。逆に30歳の若さで新工場を建設するプロジェクトを任されたりして、苦労が続いた。しかし、同年配の同僚たちと力を合わせて、難関を乗り切っていった。

昭和53(1978)年、社長に就任。低価格の軽自動車は、日本が貧しかった60年代には大きく伸びたが、高度成長が進むにつれて、本格的な乗用車が求められ、軽のシェアは新車市場の13%程度まで落ち込んでいた。軽自動車の市場がこのまま無くなってしまったら、スズキの商売の大半が消失してしまう。

「本当に軽自動車の時代は終わってしまったのか」と考え続けていたある日、かなり多くの人が「荷台のついた軽トラック」で通勤しているのに気がついた。「おい、なんでトラックなんかで通勤しているんだ」と聞くと、「そんなこと言ったって修さん、乗用車に乗れるような給料をくれんじゃないか」と答える。このあたりは、まさに中小企業の社長と従業員のやりとりそのままである。

よくよく聞いてみると、社員の多くは休日に畑で野菜を作り、出荷する時に軽トラックを使う、という。また奥さんが店をやっていて、仕入れを手伝うのに軽トラックが便利、との由。

高度成長の頃には、乗用車があこがれの的で、商用車やトラックなどかっこ悪い、と思われていたのだが、この頃には、気軽に実用的なクルマを求めるニーズが広がっていたのである。

そこで、ちょうど乗用車として開発されていたアルトを、後部に荷物を置くスペースをひろくとって「商用車」として売り出すことにした。当初の企画では、「アルト」という名は、「秀でた」という意味のイタリア語からとっていたが、鈴木は発表会で「あるときはレジャーに、あるときは通勤に、またあるときは買い物に使える、あると便利なクルマ。それがアルトです」とやって、会場を沸かせた。

当時、軽自動車といっても60万円以上だったのが、47万円とし、それで利益がでるよう、徹底的にコストダウンをした。乗用車にかかる物品税15~30%が商用車ならゼロになるのも効いた。47万円という価格は発表会で大歓声を呼んだ。

アルトは大ヒットし、消えゆく運命にあると思われていた「軽自動車市場」を蘇らせた。

 

「1部品につき、1円コストを下げよう」

スズキの低コスト化への取り組みは、鈴木自ら、年に一回、国内外の工場を丸一日かけて隅々まで自分で歩き、ムダがないか、目を光らせる「工場監査」に表れている。本社の役員と幹部は原則全員出席なので、100人以上が鈴木について、現場をぞろぞろ回る。「監査」と言いながら、役員や幹部に、現場の苦労をわからせ、メーカーとしての原点を再確認するのも大きな目的の一つである。

社長や役員・幹部がぞろぞろ回るといっても、決められたコースを歩く大名行列ではない。気になる生産ラインでは、現場の監督者の説明を聞き、それでも納得できなければ、そこの従業員をつかまえて話をする。天井を見上げて、「あの蛍光灯は必要なのか」と聞いて、灯りが必要なら天窓を開けて、日の光を取り入れるようにする。電動のコンベアがあれば、重力式の滑り台が使えないか、考えさせる。太陽光や重力はタダである。

「製造業は1円の利益が生死を分ける」と言う。これは決して誇張ではない。スズキの売上を仮に300万台で3兆円、利益900億円とする。クルマ1台あたりの売上は100万円で、利益は3万円でしかない。仮に1台あたり2万点の部品からなるとすると、1部品あたりの利益はわずか1円50銭に過ぎない。1円高くなれば、利益の2/3が吹っ飛ぶ。利益を少しでも多くする方法は、部品を1グラムでも軽くして、原材料の使用量を減らすことだ。

スズキでは、こうしたことから「1部品につき、1グラム軽くしよう、1円コストを下げよう」という取り組みを行っている。これを単なる「ケチケチ」と考えるのは正しくない。ムダを少なくして、価値ある商品を安く消費者に届けるのが、メーカーの使命だからだ。

 

「真剣に話を聞いてくれたのはミスター・スズキだけだった」

こうした低コスト化への真剣な取り組みが、インド市場で花開くことになる。昭和57(1982)年、スズキはインドへの進出を決めたのだが、それはまさに「瓢箪から駒」から始まった。

パキスタン出張中の社員が、帰りのエア・インディア機中で現地の新聞を読み、「インド政府が国民車構想のパートナーを募集」という記事を見つけた。その報告を聞いた鈴木は、「すぐにインド政府に申し込んでこい」と指示した。日本では最後尾のメーカーだったので、「とにかく、どんな小さな市場でもいいからナンバー1になって、社員に誇りを持たせたい」という気持ちだった。

ところがすでに募集は締め切りになっていて、スズキの申し込みは断られてしまった。鈴木は「いいか。セールスは断られたときからだ勝負だ。あきらめずに掛け合ってこい」と再び、社員を現地に派遣した。その申し出も断られたが、3度目の掛け合いで、ようやく補欠で認められた。

しばらくして、突然、インド政府の調査団がやってくる、という連絡が入った。運悪く、鈴木は前年に提携したばかりのGMとの話し合いで、アメリカに出張する直前だった。なんとか羽田に向かう際の時間をやりくりして、一行の泊まっている帝国ホテルに表敬訪問をした。

30分程度のつもりだったが、先方が「作りかけの建物(工場)もすでにある」というので、細かなレイアウトを描きながら、3時間くらい話し込んだ。先方も熱心に耳を傾けていた。

別れ際、いつまで日本にいるのか、と聞くと、「15日にはインドに帰る」という。鈴木が米国出張から戻るのは16日だった。心残りだったが、「ぜひスズキの工場も見ていって下さい」と別れた。

米国から帰ると、インドの調査団が帰国を伸ばして、鈴木を待っていた。彼らは、当然、他の日本メーカーとも話し合っていたが、「われわれと直接向かい合って、真剣に話を聞いてくれた社長は、ミスター・スズキだけだった。だから、もう一度、浜松に来たのです」と言った。当時は、日米自動車摩擦が深刻化していて、日本の大手メーカーはインドのことまで本気で考えているところはなかったのである。

「個室で、社員と幹部とのあいだに壁をつくるのは認めない」

調査団が帰国してから、2週間ほどで「基本合意書を交わしたいから、インドに来られたし」という連絡が入った。社内は騒然とした。「誰かインドに行った者はいるか」と聞いても、誰もいない。「そんなところでクルマがつくれるんですか」という疑問も出た。それでも乗りかかった船で、鈴木はインドに行って、調印した。

インド側の責任者クリシュナムーティは「日本的な経営で構わない。全面的に任せる」と言った。ところが、実際にできかけの工場に行って見ると、幹部用の個室が作ってある。「事務所のレイアウトは日本流でやるはずだ。こんな個室で、社員と幹部とのあいだに壁をつくるのは絶対認めない」と、できあがっていた壁をすべて取り払わせ、大部屋にした。まさに日本の中小企業のおやじそのままのやり方である。

昼食も労働者たちと一緒の食堂でとるという鈴木に、インド人幹部たちは非常な抵抗を示した。鈴木は率先垂範で、毎月インドに行っては、昼食は社員食堂に行って、従業員と一緒に並んで順番待ちをした。幹部たちは冷ややかな目で見ていたが、半年もすると一緒に並ぶようになった。

スズキ流では、幹部も作業服を着て、掃除もやる。幹部たちは「掃除などは、カーストの低い人の仕事だ」と、言うことを聞かなかった。鈴木は「ふざけるな」と怒って、「工場運営はスズキの主導でやることになっている。それができないなら、インドにおさらばして日本に引き揚げる」と言った。

クリシュナムーティが「ミスター・スズキがそこまで言うのなら、従おうじゃないか」と仲裁してくれた。そのうちに、リーダー格の人々が作業服を着て、現場のラインに出て行くようになった。日本流が浸透し始めた。

 

「息子の悲願が、ようやく今日、実りました」

実際に、車の生産を始めるにあたっては、従業員向けに15分ほどの短編映画『共に前進しよう』を作った。鈴木自身のシナリオで、最初に戦争直後の日本の焼け野原を映し、それから発展した日本の姿を映す。「ひとりひとりが一生懸命働いたから、日本もここまで復興できた」というメッセージである。

また、社員食堂で管理職と従業員が一緒に席を並べて食事しながら談笑している場面、従業員が病気で仕事を休むと班長が夜、自宅まで見舞いに行く場面などを映して、日本流の工場運営とは、どんなものかを伝えた。

1983(昭和58)年12月14日、工場のオープニング・セレモニーには、インディラ・ガンディー首相も駆けつけた。首相は「スズキがインドに日本の労働文化を移植してくれた」と称賛した。

また、この日は首相の亡き次男の誕生日だった。次男は大の車好きで、国民車構想をぶちあげ、自ら工場建設を始めたのだが、飛行機事故で不慮の死を遂げていた。この工場を引き継いだのが、スズキのプロジェクトだったのである。

ガンディー首相は「息子の悲願が、ようやく今日、実りました。息子が生きていてくれたら、さぞかし喜んでくれたでしょう」と語った。子供を思う母親の気持ちは、どの国でも同じである。

「心と心が通い合うことが重要だ」

アルトをベースにした車を売り出すと、作るそばから売れていった。当時のインドでは、車は高関税もあって、普通の市民には手が届かない存在だった。現地で「マルチ800」と呼ばれている車は、2代目アルトを持ち込んだものだ。累計生産台数は270万台余に達していて、いまや「インドの国民車」と言っても過言ではない。

新車販売におけるシェアも、多目的車を除けばスズキが50%を超えている。インドに行った日本人は、右を見ても左を見ても、日本で見慣れたスズキの「S」のマークのついた車を見て驚かされる。

鈴木会長は、インド・プロジェクトの基本契約を提携したとき、インドでの記者会見で「人間は皆同じ。言語、風俗、習慣、環境が違っても、心と心が通い合うことが重要だ」と述べた。

現場を歩き回って、1円でも安くしようという「中小企業のおやじ」だからこそ、良いクルマを一般大衆に手が届く値段で提供したいという相手国と、心が通い合うのである。日本国内に安住して「世界は一つ」などと夢想を語るのとは、本質的に異なる姿勢である。

2007(平成19)年は、インド独立60周年だった。それを記念して『ザ・タイムズ・オブ・インディア』という大手新聞が「今日のインドをつくった人、育てた人」という特集を組んで、100人を選んだ。外国人はわずか3人だったが、その一人に鈴木が選ばれた。

文責:伊勢雅臣

image by: singh_lens / Shutterstock.com

 

『Japan on the Globe-国際派日本人養成講座』

著者/伊勢雅臣(記事一覧/メルマガ)

購読者数4万3,000人、創刊18年のメールマガジン『Japan On the Globe 国際派日本人養成講座』発行者。国際社会で日本を背負って活躍できる人材の育成を目指す。

出典元:まぐまぐニュース!