36℃の経年優化

日々一歩一歩自然体で成長し、経年優化を実現するための奮闘ブログ

目上の人に何を提供できるか(その1)

2016-06-25 10:27:37 | 人間関係

 今回は目上の人と会う時に、どういうことを意識したほうがよいか、
Ozakiなりに書いてみようと思います。
もちろん、これは実際に面談する方と皆さんの関係性にもよるでしょうし、
確固たる一つの答えがあるとも思っていません。
あくまでOzakiが意識していること、そしてその考え方の背景のご紹介です。



 Ozakiは縁あって「時間単価」が極めて高い方々にお時間を頂く
という機会がしばしばあります。
それは例えば先週ランチに呼ばれた緒方貞子さんであったり、
日本一のメルマガを配信されている
鮒谷周史さん(http://www.2nd-stage.jp/profile/)であったり、
各国大使級の方々、またそのお知り合いの方々等と
ご一緒させていただくこともあります。



 そういう方々の「時間単価」が高いということは想像に難くないですが、
具体的に言えば、上記で取り上げたような方の場合、
2時間の講演をやれば数百万円単位の報酬が必要なケースもあります。
1000人規模の会場を借りて一人数万円の料金でも定員が埋まる人であれば、
会場費用と手数料(スタッフ人件費、広告費等)を差し引いて、
講演者への謝礼はそのくらいになりますよね。



 実際にHPでざっと検索してみましたが
1対1でコンサルティングをやって1時間数十万円というケースや
弁護士報酬の平均が1時間2~3万円、高い人では数十万円なのだとか。
こういった報酬はサラリーマンでいうところの「税込収入」ですので、
その稼ぎに必要なインプットであるデータの収集やプレゼン・文書作成の
手間や経費も含まれています。
正確な「時間単価」ではないのですが、もしその方と1時間なり2時間を
1対1で過ごした時に支払わなければならない金額を考えれば
報酬として支払う必要がある金額がベースになると思います。



 同じ時間でこれだけの金額を得られる人
(=アウトプットとして世界に付加価値を提供できる人)
と無料でお会いできるのであればそれは素晴らしい機会ですよね。
Ozaki自身、このことを強く意識して、面談する目上の方に
少なくとも「損」をさせないように心がけています。



 しかしながら、それだけの時間単価を誇る皆さんのこと、
Ozakiごときが簡単に何かを提供できるわけではありません。
何か提供できるとすれば、お会いする方の専門とは少し違う、
Ozakiが知識や経験を積み重ねてきている分野の話くらいでしょう。
それも人脈が広い方々からすればより詳しい方から直接お話を聞いて
既にある程度は把握済み、というケースもあるかもしれません。



 実際にOzakiが目上の方とお会いするときには
Ozaki独自の知識や経験の隠し味として加えているものがあります。
それは感覚的な表現になってしまいますが、
勢いや若さという言葉で表されるようなものです。
具体的には直線的な発想をぶつけてみたり、直球の質問を投げてみたり、
礼儀は踏まえつつも、「お上品」な会話で終わらないようにしています。



 会社の組織でもそうですが、より上位の役職に就けば就くほど
反論や直言を受けにくくなる傾向にあります。
「時間単価」が高い目上の方も恐らくは日ごろ、
自分とは異なる意見を受けたり、批判されたり、
また「そもそも論」に属するような質問を受けたり、
といった機会が少ないのではないでしょうか?

 もしそうであれば、彼らからすると、時々普段付き合いの少ない
若者との会話に求めている要素の一つとして

 最近のトレンドを聞き取る
 若さを生かしたがむしゃらな生き方を思い出す
 素朴な疑問をぶつけられることで、物事の本質を改めて考える

といったものがあるのではないかと尾崎は感じています。
このため、Ozakiは目上の方とお会いする際には、
自分自身が提供できる付加価値を準備してお会いするとともに、
具体的かつ素朴な疑問を一つ、二つ用意して臨むことを心がけています。



 そして、実はここからが一番大事だとOzakiは考えているのですが、
こういった「時間単価」が高い目上の方にお会いする際、
絶対にやってはいけないことが一つあるのです。



 (次回に続きます)

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ほうれんそうとまつたけ

2016-06-18 03:13:40 | 仕事術


 仕事の上で情報共有を行う時、必要なのは「報告・連絡・相談」の
三つだと一般的に言われています。

 報告とは仕事の進捗・結果を上司や同僚に伝達すること
 連絡とは全員が知っておくべき事実関係を組織内でシェアすること
 相談とは上司や先輩に自分の仮説・提案について意見聴取すること

と整理できるでしょうか。
日本では40年以上前から社内の風通しをよくし、
情報不足による組織決定の誤り、行動の誤りを防ぐために
繰り返し必要性が主張されてきているものです。



 この三つは前提として伝統的な組織構造、

 経営層ー部長ー次長ー課長ー自分ー部下/後輩

といったピラミッド型の組織が想定されていると感じています。

上司がいるからこそ、仕事の指示に対する結果報告があり、
チームとして動く単位があるからこそ情報共有に意義が生じ
上の階層があるからこそ、新規提案に対する事前のヒアリングが意味を持つ



というわけです。

 もしこうしたピラミッドが存在しなければ、
そしてチーム単位で動く必要がなければそもそも「ほうれんそう」という
言葉は生まれていなかったかもしれませんね。



 この「ほうれんそう」という言葉に関連して最近新しい言葉を知りました。
その言葉は『データの見えざる手』という本に登場したのですが、

一緒にやろうと声をかけて協働する巻き込み、
共通の話題や関心事項で組織や上限関係を越えて人間関係を結ぶつながり、
困った時にお互いの経験や知識、特技を生かして支え合う助け合い

略して「まつたけ」だそうです。
(巻き込み、つながり、助けあい)



『データの見えざる手』ではこれまで人間による経験や知識の組み合わせで得られる
改善に向けた仮説の設定は無意味になり、
大量の人の動きをデータで解析し、これまでまったく注目されてこなかった
人の動きと売上や業績のリンクを割り出すことで有効な改善仮説が生まれる、
という主張をしている本です。

 そして、その延長線上にある仮説として「まつたけ」こそが
多様な構成員の力を発揮させつつ、全体の目的に調和をとる
21世紀の組織システムの実現に寄与するのではないか、と書いています。



 これまでは↑のとおり上意下達のピラミッド型組織で
一人ではできないことをチームで行い、
経験値の高い人、判断力に優れた人、過去に実績を残してきた人の
リーダーシップによって組織で結果を出すという前提で
「ほうれんそう」が重視されてきました。

 しかしながら、組織というものは徐々に硬直的になり、
時代においていかれ気味になる傾向にあります。
今や企業の平均寿命が非常に短くなり、かつての大企業である
シャープや東芝等ですら生存に向けてもがき苦しんでいるのはご存知の通り。
これまで組織運営の上で当たり前とされてきた情報共有の
絶対的ルールであった「ほうれんそう」も
前提となる組織構造が古くなっていると仮定すれば、
それだけでは不十分になってしまうのは明白です。



 同書で言われているチームワーク活性化による業績向上、業務効率化、
といったリンクはあくまで仮説です。
しかしながら、これまで長い間重要視されてきた「ほうれんそう」に加え、
新たな形の意志疎通方法が必要な時代になっているのは間違いなさそうです。
それも上から下、もしくは下から上ではなく、
役職や階級に囚われない網の目のようなつながりをどう生かすのか、
この点が問われるとすれば

 「まつたけ」

は今後注目のキーワードになるのかもしれませんね。

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 「あなたは九度同じことを言い続けられますか?(その2)」

2016-06-11 09:26:24 | 意識を整える



 前回は

 これだけは自分自身が正しい、
 これが自分の基礎となる考え方である、
 この考え方は死ぬまで大切にしたい、

といった情報は繰り返し言い続けることが大切なのではないか、
というお話でした。

 一人の人間が心の底から実感して

 他人に伝えたい、
 伝えるべき、
 伝えなければ!

と感じられるトピックはそれほど多くないはずです。
むしろ、会うたびにコロコロ言うことが変わると、
果たしてこの人の本心、信条はなんなんだろうか、
と感じてしまいそうですね。
 
 Ozakiがメルマガで実践しているように、
表現の方法や使う比喩を変えながら定期的に同じことを言い続ける、
そんな取り組みが大切なのではないかと思います。



 異なる背景をもった人間と人間が出会って意志疎通をするときに、
そう簡単に同じ考えを共有できるとは思えません。

 同じ日本語という共通言語を使っていても、
 同じ社内という狭い世界でお互い生活していたとしても、
 夫婦や恋人、親友といった密な関係性の間でも、

 言葉を使ったやりとりでは時として理解に齟齬がでるもの。
まして、言語や文化がまったく異なる外国人との会話や、
インターネット上でつながった比較的新しい友人とのやりとりでは、
一度や二度、伝えたからといって正確に伝わっていると考える方が
おかしいのではないでしょうか?
ですので、Ozakiはこのメルマガでも

 同じテーマを取り上げるタイミングであったり、
 そのテーマにふさわしい最近のホットトピックに絡めてみたり、
 関連する書籍からの引用の形でOzakiの主張につなげてみたり、

といった工夫をしながら繰り返し同じことを書いているのです。
 

 このメルマガの読者の方も最長で6年以上愛読いただいているのですが、
その中には、

 「あれ?このテーマは前も読んだことがあるな」

と感じられることもあったと思います。
Ozakiは同じことを繰り返し書いているのでその感覚は正しいでしょう。
もしかすると退屈されている人も多いかもしれませんが、
人間「くどい」と感じるのは同じことを「九度言」われてから、
という説があるそうです。
ということは少なくとも8回同じことを言い続けても
バチは当たらないはず。



 今後もこのメルマガで以前も読んだような内容が登場するでしょう。
しかし、繰り返し登場するテーマはOzakiが本当に大切だ、
と考えていることですので、本当に九度言い続けるまでは
ご笑覧いただければ幸いです。

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あなたは九度同じことを言い続けられますか?(その1)

2016-06-04 21:59:47 | 意識を整える


 いつもメルマガの愛読を頂いている皆様ありがとうございます。
おかげさまでこのメルマガも6年以上を継続することができ、
発行数も300を超えました。
毎回ではないものの、世界の各地から時々温かいメッセージや感想、
鋭いご指摘を頂くこともあり継続できたことを改めて感謝申し上げます。
(このブログは毎週発行しているメルマガのメインコラムを
再編集して公開しているものです。
メルマガ本編にはozakiが日々の仕事の中で感じることや
おススメ本のコーナーもあります。
ご関心ある方はコチラからご登録ください)


 よく毎週書けますね、という声も年に何度か頂きますが、
書こうと思えば誰だって書き続けられるようにも思います。
というのもくこのメルマガを読んでいただいている皆さんは
そろそろ気づいているのではないかと思うのですが、
このメルマガのメインコラムのテーマ設定そのものは
実はそれほど多くありません。

 似たような主題を

 あるときは取り上げる事例を変えてみたり、
 あるときは違う比喩を取り上げてみたり、
 あるときは逆説的に説明してみたり、

といった工夫をしながら繰り返し取り上げているのです。
ですので、二年以上購読いただいている方にとってみれば

 「あれ、このコラム、似たような文章みたことがあるんだけど…」

というシーンがあって当然です。



 そうです、今更白状します。
Ozaki自身よく感じることなのですが、
人間毎週毎週まったく新しいことを主張するのは極めて困難なのです。
このメルマガも然りで、基礎になる考え方が同じコラムは
何度も登場しています。



 日々の出来事を記録するだけであれば、
毎回違ったことが書けるでしょうが、
その人の信条や哲学、行動規範といったものは
そう簡単にぶれるものではありません。

 パラダイムシフトが起こるほどの出来事、
(例えば敗戦や大災害、金融危機等)
に遭遇した時は別として、人に伝えたいと思うような
考え方がころころ変わるのはそもそも伝える価値がないとも感じます。
ですので、同じことをいろいろな表現で繰り返し伝えるのは
むしろそれこそがOzakiという人間が真に軸としている考え方である、
と言っても過言ではないでしょう。



 いくつかの伝えたい、わかって欲しい、意見をもらいたい、
そんな確固たる考え方、信念をぶつけるためにも、
時々似たような話が出てくる、ということをご理解いただければ幸いです。



 ですので、タイトルにもあるように、

 これだけは自分自身が正しい、
 これが自分の基礎となる考え方である、
 この考え方は死ぬまで大切にしたい、

と思う主題があるのであれば、それはもう何度でも、
いっそのこと8回でも9回でも言い続ければよいと思うのです。



(次回に続けます)
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軍隊式昇進の条件

2016-05-28 10:24:42 | 読書

 近年管理職になりたくない人が増えていると言う話も聞きますが、
一般的には勤務経験を経るにつれ、チームを率いて
メンバーを介して成果を出すことが求められると思います。

 その時に難しいと思うのはどういう条件を満たせば、
チームのリーダーになれるのだろうかという点です。
いまだにOzaki自身もコレといった回答が出ていませんし、
リーダー(課長)になる前と後でどのくらい世界が変わるのか、
も現時点では想像がつきません。
リーダー職の見習い時期に入ったOzaki自身は

 自分自身が任された仕事を極力独力で処理する
 自分の仕事だけでなく後輩の育成や組織全体への貢献を心がける 
 上司に相談する場合にもできるだけ時間を使わせない
 上司に判断を仰ぐ場合には複数のオプションを理由と共に提案する
 上司の判断結果を踏まえて自分と異なる視点を意識する

といったことに取り組んでいます。
これが正しい方向性かどうか、は数年経ってみないとわかりませんが、
このコラムはOzaki自身を実験台にした奮闘記という位置づけですので、
ここに記録として残しておこうと思います。



 さて、Ozaki自身取り組みを進めているところではありますが、
読書の中で一つ参考になるな、と感じた記述がありました。
それは軍隊における昇格基準のお話。
軍隊にも大将から始まるヒエラルキーがあるのはご存じのとおり。
当然のことながらヒエラルキーを上れば上るほど、
率いる部下の数が増え、複雑な任務をこなすようになります。

 例えば少尉であれば10人程度のチームをまとめ、
その上位階級である中尉なら30人~50人程度の小隊を率い、
さらにその上位階級である大尉であれば150人程度の中隊を指揮します。

 より一般的な表現をするとすれば
少尉が係長、中尉が課長補佐、大尉が課長、というイメージでしょうか。
階級が上がっていくごとに権限の範囲も広がり、
部下の数も増えるということを捉えられるのではないかと思います。

 
 さて、その軍隊でどのように昇進する人を選んでいるかというと、
ある人の上司と同じ役割を果たせることを証明した人のみが
一つ上の階級にあがれるのだそうです。
つまり少尉の人は普段10人程度のチームを任されていますが、
ある時30人規模のチームを率いた任務を命じられ、その任務が
上手くいって初めて中尉昇格の候補になるのだそうです。

 これは、今の自分の役割を十分に果たしていればよいのではなく、
そのさらに上、上司の役割をこなせることを証明しなければ、
そもそも昇格の話すらでないということを意味しています。
良く考えてみれば当たり前ですが、軍隊の場合、
指揮官の判断ミスは即部下数十名の生死を左右します。
そしてそういった部隊が多く発生してしまった場合、
どんなに最高司令官が優秀でも戦果を挙げることはできません。
つまり軍隊においてはある役割を果たせることを証明してからでないと、
その役割を任せることはできないのは当然のことなのです。



 翻って我々が日々「戦っている」ビジネスの世界を考えてみましょう。
ビジネスにおいては、個々人の判断ミスがチームや課の「死」に
直結することはまずありえません。
多少の損失や受注機会の逸失はあるかもしれませんが、
誰かの命が失われたり、怪我をすることはまずないといっていいでしょう。

 また、ビジネスにおいては損失や失注はある程度織り込んだ上で
世界が構築されているのも軍隊とは大きく異なるところです。
チームリーダーや上司も一度や二度の失敗では降格はないでしょうし、
ベンチャー企業などでは、一旦降格をしたとしても、
しばらく経験を積んだ上での再昇格という話も比較的多いと聞きます。

 
 こうして比較してみるといかにビジネスの世界が甘い世界であり、
失敗から学ぶことができるようになっているかよくわかりますね。



 しかしながら、個々人のレベルに落とし込んでみると、
上司を十分に代替できる能力を目指す、
というのはわかりやすい目標かもしれません。
日々近くにいる上司の行動や判断をしっかりと観察し、
「生死」には影響しない状況でレベルアップを目指す。
実際に昇格できるかどうか、は保証できませんが、
軍隊式昇進の条件を踏まえれば、上司と同等の仕事ができている人が
まったく評価されないという話はないはずです。



 今の役職で十分にやっているはずなのに…
と評価されないことを嘆いている時間があれば、
任されている役職以上の能力があること、
上司の役割も十分に果たせますよ、ということを
示せるように能力を高めるべく努力したほうがよいのかもしれません。
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